恒安：重塑供應鏈 打敗國際巨頭
2011-05-27 10:05 來源：第一財經周刊 責編：陳伊超
- 摘要：
- 銷售額8年增長10倍，從10億元飆升至100億元，毛利率超過40%，一家偏居中國東南小鎮的本土紙業公司為很讓寶潔、金佰利自嘆弗如?“G20管理力”專題，特選用《第一財經周刊》的深度研究案例與中國企業管理者們進行分享：恒安打敗國際巨頭之道——進行管理創新，借助用友NC作為管理變革的IT支撐，全面重塑企業供應鏈。
【CPP114】訊：銷售額8年增長10倍，從10億元飆升至100億元，毛利率超過40%，一家偏居中國東南小鎮的本土紙業公司為很讓寶潔、金佰利自嘆弗如?“G20管理力”專題，特選用《第一財經周刊》的深度研究案例與中國企業管理者們進行分享：恒安打敗國際巨頭之道——進行管理創新，借助用友NC作為管理變革的IT支撐，全面重塑企業供應鏈。
在《第一財經周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最愛消費品牌”調查中(2009年10月19日第37期，總第80期)，恒安集團出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，榮膺紙巾類金招牌。
這是一個多少有些出乎人們意料的結果，因為在多數日用消費品市場領域，當中外品牌同場競技時，中國制造的支持率并不讓人樂觀。
擁有國際著名紙品品牌舒潔的金佰利(中國)公司也在慶祝它們的成功。2010年1月11日，在向媒體宣布2009年金佰利在中國終于實現盈利時，金佰利大中華區企業發展及戰略項目總監佟梅有些激動，這一刻她盼望已久。在此之前，她最怕回答記者關于金佰利在中國是否賺錢的問題。為此金佰利全球其他區域市場的CEO都聚集到上海，要一起學習金佰利在中國依靠本土團隊實現盈利的經驗。
但是在中國的紙品市場，它們的成績顯得多少有些寒酸，因為2009年，它們在中國最強勁的競爭對手、偏居福建東南部的晉江安海小鎮的恒安集團正享受著屬于自己的最好時光—2009年上半年整體毛利率45%，凈利潤同比增長54%，不僅創造了自己的歷史最高利潤率紀錄，同時也登上了它所在行業的利潤巔峰。
過去的8年中，恒安的銷售額從10億元飆升至100億元。并且，與中國大多數制造業公司采取的戰略不同，這家公司不打價格戰，不做山寨品牌，不模仿，近些年來一直保持著高端的產品形象。
考慮到它的民營身份，以及它所處的行業—不是房地產或者IT這類通常意義上的高增長行業，而是被認為中國受金融危機影響最大的制造業，以及它的競爭對手—寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭，這一成績顯得尤為難得。
“公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木漿價格處于低位時增加了庫存，有助保持現時的毛利率水平。截至6月底，恒安約有19萬噸木漿庫存，足夠使用至明年1月。”在發布恒安國際(01044.HK)2009年半年報時，恒安集團CEO許連捷這樣解釋取得這一成績的原因。
但是這種偶然的原材料抄底顯然并不能讓恒安能夠像許連捷的名字寓意的那樣，連續在市場上取得大捷。在渠道和鋪貨幾乎已經做到極致、沒有多少空間可供挖掘的時候，許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤率。
咨詢公司的實驗場
2008年底，管理咨詢師來了。博思管理咨詢公司進駐恒安，開始為恒安制訂五年戰略規劃，以及提供績效管理方面的咨詢。
博思提出的績效改進方案并不新鮮，它強調把集團的總目標無限往下細分到每一個人的身上，以此作為每個人的業績目標。這種目標管理同時要求人力資源部門重新明晰集團每個崗位的職能。
小學沒畢業的許連捷必須不斷學習如何掌控這家規模日漸壯大的公司。有時候，他依靠個人不斷地參悟，需要學習那些全球范圍內的榜樣，現在，他更希望博思這樣的外力能夠打破既往的慣性與阻力。
個人敏銳的商業嗅覺幫助他取得了公司初創時期的成功。1980年代，和當時的許多晉江老板一樣，許連捷原本經營著一家服裝加工廠，但是出于對服裝OEM市場越來越擁擠的擔憂，許連捷后來果斷地轉做一種他自己也是偶然得知的“新興”產品—衛生巾，恒安成為當地第一個貼上自己品牌的公司，它推出的“安樂”品牌在1991年以40%的市場占有率成為中國第一大衛生巾品牌。
此時以寶潔為代表的跨國公司也開始了對中國人身體發膚的關注征程，不久，日化、食品等領域的國產品牌被打得紛紛退居二線。好在在此之前，經銷商的狂熱又讓許連捷看到了危機，他認為門檻不高的衛生巾行業很快變得擁擠，于是他從意大利進口了護翼衛生巾的生產設備，將“安樂”升級成“安爾樂”。這個新品牌讓它在寶潔“護舒寶”的攻勢面前守住了陣地。
1990年代，長期患有鼻竇炎的許連捷每次買不掉屑的紙巾都得去香港。終于在1998年的一天他受夠了，便引進了兩條國外的高端紙巾生產線，開始為自己以及與自己“同病相憐”者生產高質量的紙巾。
在《第一財經周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最愛消費品牌”調查中(2009年10月19日第37期，總第80期)，恒安集團出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，榮膺紙巾類金招牌。
這是一個多少有些出乎人們意料的結果，因為在多數日用消費品市場領域，當中外品牌同場競技時，中國制造的支持率并不讓人樂觀。
擁有國際著名紙品品牌舒潔的金佰利(中國)公司也在慶祝它們的成功。2010年1月11日，在向媒體宣布2009年金佰利在中國終于實現盈利時，金佰利大中華區企業發展及戰略項目總監佟梅有些激動，這一刻她盼望已久。在此之前，她最怕回答記者關于金佰利在中國是否賺錢的問題。為此金佰利全球其他區域市場的CEO都聚集到上海，要一起學習金佰利在中國依靠本土團隊實現盈利的經驗。
但是在中國的紙品市場，它們的成績顯得多少有些寒酸，因為2009年，它們在中國最強勁的競爭對手、偏居福建東南部的晉江安海小鎮的恒安集團正享受著屬于自己的最好時光—2009年上半年整體毛利率45%，凈利潤同比增長54%，不僅創造了自己的歷史最高利潤率紀錄，同時也登上了它所在行業的利潤巔峰。
過去的8年中，恒安的銷售額從10億元飆升至100億元。并且，與中國大多數制造業公司采取的戰略不同，這家公司不打價格戰，不做山寨品牌，不模仿，近些年來一直保持著高端的產品形象。
考慮到它的民營身份，以及它所處的行業—不是房地產或者IT這類通常意義上的高增長行業，而是被認為中國受金融危機影響最大的制造業，以及它的競爭對手—寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭，這一成績顯得尤為難得。
“公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木漿價格處于低位時增加了庫存，有助保持現時的毛利率水平。截至6月底，恒安約有19萬噸木漿庫存，足夠使用至明年1月。”在發布恒安國際(01044.HK)2009年半年報時，恒安集團CEO許連捷這樣解釋取得這一成績的原因。
但是這種偶然的原材料抄底顯然并不能讓恒安能夠像許連捷的名字寓意的那樣，連續在市場上取得大捷。在渠道和鋪貨幾乎已經做到極致、沒有多少空間可供挖掘的時候，許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤率。
咨詢公司的實驗場
2008年底，管理咨詢師來了。博思管理咨詢公司進駐恒安，開始為恒安制訂五年戰略規劃，以及提供績效管理方面的咨詢。
博思提出的績效改進方案并不新鮮，它強調把集團的總目標無限往下細分到每一個人的身上，以此作為每個人的業績目標。這種目標管理同時要求人力資源部門重新明晰集團每個崗位的職能。
小學沒畢業的許連捷必須不斷學習如何掌控這家規模日漸壯大的公司。有時候，他依靠個人不斷地參悟，需要學習那些全球范圍內的榜樣，現在，他更希望博思這樣的外力能夠打破既往的慣性與阻力。
個人敏銳的商業嗅覺幫助他取得了公司初創時期的成功。1980年代，和當時的許多晉江老板一樣，許連捷原本經營著一家服裝加工廠，但是出于對服裝OEM市場越來越擁擠的擔憂，許連捷后來果斷地轉做一種他自己也是偶然得知的“新興”產品—衛生巾，恒安成為當地第一個貼上自己品牌的公司，它推出的“安樂”品牌在1991年以40%的市場占有率成為中國第一大衛生巾品牌。
此時以寶潔為代表的跨國公司也開始了對中國人身體發膚的關注征程，不久，日化、食品等領域的國產品牌被打得紛紛退居二線。好在在此之前，經銷商的狂熱又讓許連捷看到了危機，他認為門檻不高的衛生巾行業很快變得擁擠，于是他從意大利進口了護翼衛生巾的生產設備，將“安樂”升級成“安爾樂”。這個新品牌讓它在寶潔“護舒寶”的攻勢面前守住了陣地。
1990年代，長期患有鼻竇炎的許連捷每次買不掉屑的紙巾都得去香港。終于在1998年的一天他受夠了，便引進了兩條國外的高端紙巾生產線，開始為自己以及與自己“同病相憐”者生產高質量的紙巾。
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