許連捷為它投了中國第一支紙巾廣告，用的是自己想出來的廣告詞“又柔又韌，沾到了水，輕輕一搓，還不掉紙屑”，當年800塊錢請來演出的鄉村中學教師一炮走紅，成了廣告明星。這個紙巾品牌就是“心相印”，現今占恒安集團銷售額的半壁江山。

　　1998年12月8日，恒安于香港聯交所掛牌上市，這個利益錯綜復雜的家族化的企業借此逐步厘清了內部的財務問題。當然，為了上市，小學沒畢業的許連捷花了三個月自學財務報表知識。

　　正當公司上下準備大干一場的時候，1999年上半年，副總裁吳世界一家被害，恒安集團被拖入了曠日持久的調查中。恒安的業績也遭到拖累，出現自公司創立十年來的首次衰退，至2000年下半年，利潤僅剩0.8億元，不到正常年份的一半。

　　幾乎所有人都于此時陷入迷茫。許連捷覺得單憑恒安已無法扭轉頹勢，2001年8月，經股東摩根士丹利介紹，美國湯姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安來推行旨在縮短單位時間作業流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行動，同時幫助恒安進行產銷分離，將生產和銷售從品類發展部分割出去，由集團進行管理，削弱品類發展部的財權。

　　在當時引入“外腦”舉動十分大膽，因為“麥肯錫兵敗實達”事件才發生不久，民營企業對國外咨詢公司及它們的管理工具的質疑達到頂點。但許連捷選擇信任它們。

　　當時恒安的銷售系統初級得令咨詢師大感驚訝：公司裙帶關系泛濫，以生產為導向、不同地區的銷售公司“家法”各異，營銷手段缺乏新意而費用卻居高不下，至于數量龐大的銷售人員，他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。以至于工作流程規范之后，原廣州分公司的銷售人員從45人砍到只剩12人，銷售量不降反升。

　　現負責廣州經銷商管理的蔡聰彪那時還是北京分公司的一名銷售。接到集團通知后他頓時感到，“自由的日子一去不復返了”，因為從這天開始他每天跟進的門店和走訪經銷商的路線、數量、時間、工作內容等等一切都以書面的形式被規定下來，公司會以人均貢獻的方式考核每個人的業績。

　　變革推行18個月后，恒安突破自己徘徊了6年的10億元營收瓶頸，開始快速增長。然而此時湯姆斯拿走了總咨詢費用的一半—560萬美元，主動終止了為期三年的合同。咨詢師們發現，盡管變革的效果立竿見影，但是，恒安當時人員的固有觀念太強大，稍一松弛，散漫的老習慣就會回來，這讓他們懷疑自己能否達成許連捷增長4倍的預期。

　　許連捷看到了同樣的問題。湯姆斯撤走以后，他繼續推動了這一變革。2004年，恒安的銷售額增幅接近50%，員工們的工作習慣也在時間推移中一點點發生著改變。

　　像所有擅長于本土化渠道和營銷戰略的中國公司一樣，恒安受益于一張由超過1.2萬人構成的遍布全國所有城鄉的高密度銷售網絡。通過這次調整達成的對他們一舉一動的有效管理，恒安的銷售額在過去的8年中增長了近10倍，從10億元飆升至近100億元。

　　“抄底”與供應鏈重塑

　　但是2008年許連捷發現，這次管理變革樹立的“權、責、利”對等的管理思路雖然解決了動力和公平的問題，但每個人的小算盤拼到一起卻成不了恒安的宏圖。博思公司即于此時受命。

　　但許連捷此時發現的問題不僅僅是績效。在引入博思之前，他意識到，恒安的供應鏈和生產等環節也都存在很多非常初級的問題，整個公司需要一次系統的變革和提升。

　　2008年8月15日，許連捷忽然要所有人從9月1日起停止下單采購所有原材料。

　　這次行動被視為恒安二次管理變革的開始。但是與前次不一樣的是，沒有人能夠理解許連捷此時的這一舉動。就在幾個月前，恒安因為原材料的漲價將紙品價格調升5%到10%，但月銷售量仍在增長，它在全國各地的工廠拼上了100%的開機率，產能還顯不足，個別紙品還得找其它制造商代工，一些地方還出現了斷貨。

　　許連捷看到的卻是繁榮景象背后一個極易被忽視的危險，一方面是斷貨，另一方面卻是產品出現大量庫存，“當時大部分產品的庫存量已經處于高位，而個別單品的庫存量正在接近或者已經超過了安全警戒。”

　　科爾尼咨詢公司大中華區副總裁張天兵說，像紙巾、衛生巾這類產品在一段時間內的消費量基本是固定的，只受企業自身的營銷活動影響。在需求相對容易估計的情況下，前端的銷售信息沒有及時準確地集中到后臺才是導致斷貨的根源。

　　雖然在2005年恒安延續TCT行動對整個銷售部門進行了初步的績效考核的標準化，結果更加可控，銷售額獲得了50%高增長率，但這種速度讓后臺支持很是吃緊，承載數據量過大時，系統甚至無法開單。