1卷煙紙現狀

目前，全球卷煙紙用量約為30萬t，其中大約1／3產自中國，余下的20萬t分別產自法國、德國、奧地利、意大利、西班牙、日本、印尼、美國等地。全球排名第一的卷煙紙生產商為法國的施偉策一摩迪集團(Schweitzer-Mauduit)，排名第二的是奧地利皆愴伯集團(TrierenbergGroup)，施偉策一摩迪年產量達7萬多t，特倫伯集團年產量約5萬t。其他卷煙紙生產企業的生產能力和規模相對較小，如美國的意古斯塔(Ecusta)、德國的舒樂赫斯(Schoeller&Hoesch)、格拉茲(Glantz)、英國的羅伯特(RobertFletcher)，以及意大利、西班牙、印尼等國企業，總產量維持在8～10萬t的水平。

幾年前，國際市場上出現了卷煙紙的大量過剩。在2001年，RobertFletcher及子孫英國公司退出卷煙紙生意，德國的Schoeller&Hoesch也有停止卷煙紙生產的意圖，同期，P．H．Glatfelter位于美國北卡PisForest地區的Ecusta紙廠也在2002年8月關閉，此外，Schweitzer-Mauduit也減少了在美國的產量。Ecusta是一家主要的供應商，出人意料的關閉使得卷煙生產商動搖不定，自此，卷煙紙的產量大幅下降。但這種狀況沒持續多久，其他高質量的卷煙紙生產商擴大了生產能力，填補了市場空缺。今天，卷煙紙的供求已經趨于平衡。我國對卷煙生產實行總量控制，全年卷煙生產總量基本在3800萬箱左右，占世界卷煙產量的32％，位居世界第一，與之配套的卷煙紙的需求量每年基本保持在10萬t，剔除每年約1萬t的進口量，國內需求量大約9萬t。近10年來，隨著卷煙紙生產設備和技術的引進和發展，行業競爭的加劇，使我國的卷煙紙生產水平有了突破性的發展，逐步實現了以產頂進，并形成了目前以杭州華豐、云南紅塔藍鷹、牡丹江恒豐、嘉興民豐、四川錦豐5大紙廠為主，各中小紙廠為輔的卷煙紙供應格局，其中5家生產廠家基本占據了國內卷煙紙市場的90％。但隨著摩迪與中煙合作的敲定，國內市場已趨飽和并將呈現供大于求的格局。

目前，隨著全球禁煙運動的深入開展，人們高度關注吸煙對身體健康的影響，提高吸煙的安全性已成為全球關注的焦點。卷煙紙生產如何配合卷煙生產廠家來實現國家提出的“高香氣、低危害、低焦油”要求已成為各個生產廠家亟待解決的問題，也是卷煙紙生產廠首要解決的技術問題。在加入WTO后，卷煙紙進口關稅逐年下調，到目前已降至7．5％，國內產品的優勢已不明顯，國際卷煙紙造紙廠摩迪、瓦騰斯等進入中國市場后，國內卷煙紙將面臨的是新一輪更殘酷的市場和技術等全方位的競爭，現有的卷煙紙供應格局將不可避免地被打破，卷煙紙市場將進入重新洗牌階段。

2卷煙紙制造行業未來發展的思考

2.1煙草行業整合對卷煙紙制造業的影響

卷煙工業的發展使我們的卷煙紙制造行業的發展成為必然。隨著我國卷煙工業省內聯合重組的完成，國內已形成17家產銷規模超100萬箱的大型卷煙工業企業。為提升我國煙草行業的整體實力和卷煙品牌的綜合競爭力，在國家“大市場、大企業、大品牌”戰略的推動下，企業聯合重組將繼續向前推進。以優勢企業為骨干、以資產為紐帶、以品牌為支撐推進企業聯合重組，扶優做強，提高卷煙品牌集中度，促進大企業、大品牌的形成，鍛造我國卷煙工業的核心競爭力。

煙草行業除了在國內進行整合外，各煙草集團公司自20世紀90年代初已逐步進行國際戰略聯盟，比如上海煙草(集團)公司與康馳煙酒集團在20世紀90年代初進行聯盟，2002年將軍集團和阿聯酋東方公司聯盟，2003年紅塔集團與德國利是美公司聯盟等。面對國際造紙同行的進入，面對卷煙行業的整合和國際戰略聯盟的穩步推進，使得在煙草工業中占有一席之地的卷煙紙制造行業的發展成為必然，因此，我們的卷煙紙制造業怎樣在日趨激烈的競爭中尋求一條持續穩定發展之路，成為一個迫在眉睫的問題。

2.2卷煙紙制造行業未來發展的思考

此前，“中國制造”以低成本優勢席卷全球，但是這種低成本優勢更多的是建立在低廉的生產要素(如人力成本、環境成本等)基礎上的，而非通過提高效率、運營創新等具有長久競爭優勢的方式建立的。“中國制造”卷煙紙制造行業要想探索出一條持續穩定的發展之路，除了傳統的管理控制手段外，應立足于通過創新管理，提高產品技術含量，實現穩定的質量，提高產品的市場競爭力，保持競爭優勢，從而提高對煙草經濟的增長，以適應當前卷煙工業發展的需要。具體如下：

2.2.1實施戰略并購，構建企業核心競爭力。所謂戰略并購是指并購雙方以各自核心競爭優勢為基礎，出于企業的自身發展戰略需要，通過優化資源配置的方式在適度的范圍內繼續強化核心競爭力，產生協同效應，創造大于各自獨立價值之和的并購活動。中國現有的5家卷煙紙制造廠，在激烈競爭的國內國際市場上是否能求得一方生存與發展空間，與摩迪、瓦騰斯等爭雄，實施戰略并購，提高核心競爭力和整體管理水平是必然的選擇。

2.2.1.1橫向聯盟。即，根據卷煙紙生產企業所處的地理位置、資金狀況、市場占有情況、技術能力進行國內和國際的重組整合，實現橫向整合兼并，達到優勢互補、資源最大化。比如，非上市公司可以利用上市公司的資源，獲得融資渠道；在市場分區不重疊的情況下，實現重組整合，節約貨運成本和銷售成本等等。目前，已經完成的橫向的聯盟，如2006年摩迪與中煙公司的合作，為合作企業帶來先進的管理和技術，以及更廣闊的市場和資金等。此外，除了全方位的合作外，也可嘗試局部的合作，比如營銷系統的聯盟，如紅塔集團和德國利是美公司的“聯姻”，使得合作雙方共享分銷體系和營銷網絡，使彼此的銷售區域延伸到對方所控制的區域內，從而實現擴大市場區域和產品銷量的目的。

2.2.1.2縱向聯盟。即，通過對卷煙紙成本單元的分析，尋求與上游原輔材料供應商的聯盟以及與下游客戶煙草集團的整合，從而尋求資源的優化和節約，整合資源。煙廠之間實現的縱向戰略聯盟，比如將軍集團和阿聯酋東方公司的合作，白沙集團和龍巖卷煙廠按照協議生產“萬寶路”品牌卷煙，這兩種合作均為典型的生產一銷售型戰略聯盟，這種聯盟有利于中國煙草行業利用現有產能，實現合理分工和合作，豐富產品品種，擴大產品出口，實現了優勢互補，整合了資源，取得顯著的成效。因此，作為卷煙紙制造行業同樣值得運用和推廣。戰略聯盟，將更快地促進國內卷煙紙制造行業分享國內市場，占領國際市場，提高行業的綜合管理水平和核心競爭能力。

2.2.2整合企業內部管理模式和組織架構，使其成為一個高效運作的團隊。一個不合適的集團管理模式和組織架構，對企業意味著大量的溝通協調成本的發生，這種成本往往是以降低效率為代價而發生的，要么過度放權，要么過度集權，均成為企業發展的障礙。從企業運作過程看，價值鏈既是企業價值創造的過程，同時也是企業成本發生的環節。因此，企業首先應該對內部價值鏈上各價值活動的成本和收益進行分析，對那些不經濟(即得不償失的環節)、不必要的環節采取控制或削減，甚至采取外包的方法，從而降低成本。通過價值鏈的分析，挖掘、發現在內部價值活動中重合或類似的環節，通過內部組織結構的整合，重置價值鏈，將原來相對獨立的兩項業務活動進行合并，從而取得協調效應進而降低成本，對需要加強控制和監督的關鍵環節分拆并獨立出來，加強控制，防止失效成本的產生。換言之，即進行工作流程再造，提高團隊的效率。

2.2.3積極采用新技術、新工藝、新材料，加大研發力度。“中國制造”的卷煙紙產量一直保持著較高的增長速度，尤其是具有高附加值的高端產品。下一輪競爭的重點將定位在產品的技術含量和品質的穩定性能上。中國卷煙紙制造商現在正面臨著艱難的抉擇：一方面，煙草行業日漸青睞于高附加值和高技術含量的產品；同時，由于競爭的加劇，價格呈現持續的下降趨勢。而生產成本居高不下，一直困擾著卷煙紙制造商。因此，我們唯有立足于引進新技術，創新工藝，生產高附加值的產品，穩定產品質量，提高競爭力。因此，要求卷煙紙制造行業要改變過去重引進、輕消化，重模仿、輕研發的狀況，力爭使卷煙紙行業在擁有自己產權技術方面取得突破，積極提高科研開發能力，開發出更多個性化產品和質優價廉的產品來滿足市場的需要。

2.2.4構建企業ERP(企業資源計劃)系統，加強集團間信息溝通，提高效率。隨著市場競爭的加劇，企業的生存和發展必須依靠加強管理，提高效率。而ERP通過對信息進行充分整理、有效傳遞，使企業的資源在購、銷、存；人、財、物等各個方面得到合理地配置與利用，從而提高企業自動化控制程度，實施有效的最低庫存物資管理，加強客戶信用等級管理，提高資金利用效率，控制經營風險，降低進入市場的成本，建立穩定的客戶關系等，為企業管理提供決策有用信息。由于ERP本身就是一個投資活動，因此所謂的“投入產出比”就成為各企業是否實施EI：LP的重要決策依據。同時，由于ERP僅是提供了一個操作平臺，而這個平臺效率的高低將直接受限于工作流程的設計與再造，因此不是一個系統建立后就可以解決一切問題，而是一個系統工程。只有充分認識和實施才能達到較好的效果，才能產生較高的經濟：效益。市場經濟的發展是建立在優化結構、提高質量和效益的基礎上的，應當尋求速度、結構、質量、效益的統一。為此，