在現(xiàn)實操作過程中，無論是作為職能業(yè)務(wù)部門還是作為管理者，都沒有履行各自的管理職責(zé)，而是簡單地將應(yīng)當(dāng)達(dá)到的指標(biāo)作為要求交給員工而已。比如說，基于理論產(chǎn)能制定出生產(chǎn)計劃后交給員工，到期生產(chǎn)沒有完成時，簡單地歸結(jié)為員工的效率高低和是否勤勞，這本身就是十分幼稚和簡單的。

  其實員工執(zhí)行得如何，與當(dāng)時制定生產(chǎn)計劃時所依據(jù)的條件緊密相關(guān)，比如：設(shè)備的精度、速度、故障水平等，人員的技能掌握狀況，所設(shè)定的生產(chǎn)工藝（方法）的執(zhí)行狀況（可執(zhí)行性的變化）等，材料的優(yōu)劣、夠與不夠等等十分具體而復(fù)雜，每一項都影響這最終的生產(chǎn)結(jié)果。

  因此作為管理者，是絕對不能去“偷懶”的，必須對每一項情況進(jìn)行確認(rèn)并隨時把握其變化，在發(fā)生異常時采取及時的措施進(jìn)行改善，才能說盡到了本分。而計件工資實施后，生產(chǎn)完全變成了員工的事情，企業(yè)的管理流程出現(xiàn)了廣泛的個體戶形式，員工對于改善流程的熱情基本上已經(jīng)被打擊殆盡。我們之前談到產(chǎn)品是否受歡迎是企業(yè)發(fā)展生存的根本，而制造高品質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)活動中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，可計件工資的做法是將這個最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理權(quán)完全出讓，其對企業(yè)核心競爭力的忽視可見一般。不僅如此，在企業(yè)的整個管理流程中，計件工資由于其本身的性質(zhì)還會造成更大的危害。

  我們可以看到，實行計件工資的企業(yè)經(jīng)營者總是對員工講，“大家努力干，干的活兒多，你們的收入高，公司也有更好的收益，實現(xiàn)員工與公司的雙贏，共同發(fā)展。反過來你們不好好干收入就不高，公司也沒有盈利，大家都沒飯吃”。這實際上也準(zhǔn)確地反映了經(jīng)營管理者的真實心態(tài)。可事實真的是這樣嗎？

  假設(shè)：有這樣的一個工廠，它有A、B、C、D、E共5個工序，每個工序的產(chǎn)能不同，每小時的產(chǎn)能分別是120個、105個、88個、110個、98個。當(dāng)各個工序的員工按照自己的能力生產(chǎn)時，很明顯，B工序的前面每小時積壓15個半成品，C工序的前面每小時積壓17個半成品，而D、E工序總是吃不飽，每小時缺件分別為22個和10個。根據(jù)制約條件理論，瓶頸工序為C，每小時88個，那么工廠的能力實際上就是每小時生產(chǎn)88個。但是，如果要求A、B工序都以瓶頸工序C工序為基準(zhǔn)，每小時僅生產(chǎn)88個，毫無疑問這兩個工序的員工會非常不樂意，除非在他按照每小時88個干完一天的量之后，再安排給他其他作業(yè)可以獲得相應(yīng)的工時定額。同樣，D、E工序的員工由于總是缺件無法達(dá)到最大量，也就無法拿到最高工資，也怨聲不斷。

 工廠經(jīng)營者也總是一廂情愿地認(rèn)為只要有產(chǎn)能先生產(chǎn)出來總歸能賣出去的。這就是半成品嚴(yán)重積壓的原因之一。這就是豐田生產(chǎn)方式中所說的“過量生產(chǎn)的浪費(fèi)”。比如：占用資金、空間、人力、物流運(yùn)輸?shù)确矫嬖斐傻纳�產(chǎn)浪費(fèi)其實非常可觀，只不過由于我們一廂情愿地認(rèn)為“不會吧”或“不要緊，很快就會出貨”，而無視這種浪費(fèi)。因此，或者擔(dān)心員工由于活兒不多離職，或者看不得員工在職而不干活，只要人的能力還有富余，就一定要加緊生產(chǎn)，這是計件工資所帶來的最大弊端。

  從另外的一個角度看一下還有什么問題。毫無疑問，這家工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，就存在轉(zhuǎn)產(chǎn)。由于C工序的能力最弱，為了讓這個工序的產(chǎn)能發(fā)揮到最大，通常認(rèn)為正確的做法就是減少各種停機(jī)時間，包括轉(zhuǎn)產(chǎn)，它所占用的時間也要控制在最小限度之內(nèi)，惟其如此，才能將C工序生產(chǎn)時間最大化。但是，疑問是，這樣的情況下工廠的效益是否最大化？

  假定：滿足一個月30天產(chǎn)能的產(chǎn)品A-H訂單數(shù)量（按照工廠產(chǎn)能換算成生產(chǎn)天數(shù)）如上，客戶在一個月中使用該工廠產(chǎn)品的速度是均衡的。在盡量減少轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，只有在一個產(chǎn)品生產(chǎn)完畢才不得不轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)下一個產(chǎn)品。也就是圖表中上面一行的排產(chǎn)方式。在這種方式下，轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)只有7次，只要設(shè)備不出故障，在目前的設(shè)備操作能力下連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時間是最大的，表面上看起來產(chǎn)能得到了最大的發(fā)揮，但實際上卻存在巨大問題。

  1、需要集中大量采購，占用大量資金。

  2、原材料采購回來需要倉庫存放，同樣產(chǎn)品生產(chǎn)出來后也需要大量倉位。這需要更多的倉庫面積、倉庫管理人工、搬運(yùn)車輛、包裝材料等。

  3、產(chǎn)品出來后不能及時出貨，客戶不會按照工廠方的生產(chǎn)狀況生產(chǎn)出來后就全部拉走，由此先期投入的生產(chǎn)資金不能盡快回籠貨款。

  4、第一個客戶的訂單不生產(chǎn)完畢，不能生產(chǎn)第二個客戶的訂單（或第二類產(chǎn)品），造成第二個客戶無法及時拿到所要的產(chǎn)品，也就是耽誤客戶的交期。如圖表2中所示，B產(chǎn)品（訂單）的月需要量是6天的量，可以理解為每5天要出貨一次，每次一天的量。由于需要先生產(chǎn)A產(chǎn)品（訂單），B產(chǎn)品的第一次出貨就要延誤5天，客戶就會有怨言。以此類推，CDEFGH每個產(chǎn)品都會有同樣的情況，長此以往，客戶就會考慮尋找其他的供應(yīng)商，對于該工廠來講就是客戶流失。

  5、如果A訂單的客戶在月中發(fā)出變更，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就無法出貨，造成長期積壓，甚至永遠(yuǎn)賣不出去，這就是死庫存，變得一文不值。

  如果能夠通過轉(zhuǎn)產(chǎn)改善提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)能力，將會達(dá)到第二種生產(chǎn)狀態(tài)。我們以一天的產(chǎn)量為一個最小單位排產(chǎn)，也就是一天轉(zhuǎn)產(chǎn)一次，可以帶來什么樣的效果？

  1.可以小批量地采購原材料，不必占用過多倉庫空間，倉庫管理的費(fèi)用也會大幅降低，甚至可以直接上線不用入庫；

  2.按照客戶使用的速度進(jìn)行的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來就可以出貨，產(chǎn)成品的庫存可以降低為零，同樣減少了庫存的費(fèi)用；

  3.以上兩項大幅減少了資金占用，成本中的自己費(fèi)用大幅降低；

  4.每個客戶的產(chǎn)品交貨周期大幅度縮短，交貨速度大幅提升，客戶滿意度大幅度提升；

  5.任何一個訂單中途發(fā)生的變更（如：技術(shù)更改、產(chǎn)品變更等）帶來的風(fēng)險都被降低到了最小限度；

  6.以A產(chǎn)品來講，原來一次投入的經(jīng)營資源（人、財、物），需要到客戶使用完畢最后一批產(chǎn)品后才能回籠所有的貨款，現(xiàn)在可以單純地理解為，以1/10的經(jīng)營資源投入實現(xiàn)資金的循環(huán)流動而銷售額不變。

  如果能夠?qū)⑴�量縮小到半天的量，甚至一個小時的量，除了更好地滿足客戶需求外，對于那些目前未能接到的極短交期、極小批量卻極大利潤率的訂單，就有能力接下來并滿足客戶需求了。

  但是毫無疑問，計件工資制度成為這種改善的攔路虎。由于薪酬體系的數(shù)量考核制度，將企業(yè)的實際生產(chǎn)流程完全轉(zhuǎn)移到局部工人的收入報酬之上，失去了全局看問題的理智把握，最終將很難應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境下客戶對企業(yè)的多變要求，最終將直接傷害企業(yè)自身的核心競爭力。