彼得·德魯克曾提出企業(yè)生命周期理論，他認(rèn)為企業(yè)生命周期很長(zhǎng)，有創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期等。在過(guò)去的幾十年中，企業(yè)的生命周期確實(shí)很長(zhǎng)，當(dāng)管理者做了一個(gè)非常英明的決定后，這個(gè)企業(yè)可能會(huì)因此繁榮20年。但最近發(fā)生了一個(gè)巨變，出現(xiàn)了“短期創(chuàng)業(yè)”和“快速消亡”的新的企業(yè)生命周期，具體表現(xiàn)是：一個(gè)企業(yè)一開(kāi)始把產(chǎn)品賣(mài)出去，這個(gè)企業(yè)或產(chǎn)品就消亡了；或者一個(gè)東西剛剛出現(xiàn)，突然就沒(méi)了；又如一個(gè)企業(yè)剛剛進(jìn)入創(chuàng)業(yè)期，隨后就開(kāi)始進(jìn)入衰退期。這種現(xiàn)象主要是因?yàn)橥獠凯h(huán)境導(dǎo)致了產(chǎn)品生命周期的改變。它促使企業(yè)要短期頻繁地調(diào)整自己的戰(zhàn)略，如果跟不上變化，就會(huì)產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。

  為應(yīng)對(duì)1990年代泡沫經(jīng)濟(jì)，日本松下公司同意下屬子公司全部上市，以爭(zhēng)取更多的資本，獲得更大收益。然而泡沫破滅后，問(wèn)題便集中體現(xiàn)出來(lái)了。第一是如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)泡沫崩潰后的公司管理；第二是是否轉(zhuǎn)向新興的平板電視市場(chǎng)，正如大家現(xiàn)在碰到的因特網(wǎng)出來(lái)后傳統(tǒng)印刷應(yīng)該如何選擇的問(wèn)題。

  沒(méi)有人敢選擇，因?yàn)楫?dāng)時(shí)松下的總裁就是把顯像管做到極致的人。結(jié)果公司將其美國(guó)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人調(diào)回來(lái)，把原來(lái)的總裁撤下去。1997——2004年間，新總裁采取了一系列措施使松下轉(zhuǎn)型，最終經(jīng)營(yíng)成本大幅下降，獲得了進(jìn)一步發(fā)展。然而好景不長(zhǎng)，2011年，松下便出現(xiàn)大量赤字，2012年業(yè)內(nèi)甚至懷疑它是否會(huì)倒閉。究其原因，就在于產(chǎn)品生命周期的縮短和突然死亡曲線。如今，數(shù)字化的外部市場(chǎng)不是以二十年、幾十年為周期對(duì)企業(yè)形成沖擊，而是以三五年為周期進(jìn)行破壞，破壞現(xiàn)有秩序，把企業(yè)打翻在地，調(diào)整過(guò)來(lái)的企業(yè)就會(huì)存活下來(lái)，否則就會(huì)死掉。

  除卻松下，索尼和夏普現(xiàn)在的情況也是如此。這三家企業(yè)一直在不斷調(diào)整，他們知道平板電視的出現(xiàn)，但是應(yīng)對(duì)之策是失敗的。

  為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？我認(rèn)為，這是受日本人傳統(tǒng)觀念的影響。日本公司能夠從1960年代開(kāi)始取得成功，主要原因就在于將產(chǎn)品做到極致。日本的機(jī)器非常精致，即使有些功能已經(jīng)不需要了，但他還在做。如果企業(yè)沒(méi)有感覺(jué)到外部市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了根本變化，仍然按照自己的邏輯去做事情，這就是一個(gè)很大的問(wèn)題。一家企業(yè)的轉(zhuǎn)型，最重要的不是技術(shù)，而是理念的轉(zhuǎn)變，是能不能拋棄原來(lái)成功的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)。

  湯因比曾在《歷史研究》中提出了一個(gè)理念。在研究了世界上21個(gè)文明社會(huì)的發(fā)展與滅亡后，他發(fā)現(xiàn)了，這些文明在衰退之前都有燦爛的文化，居世界之頂，但是視野局限、過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的優(yōu)越性，以老大自居，沒(méi)有居安思危，沒(méi)有適應(yīng)外部的環(huán)境。其實(shí)這個(gè)也可以放到企業(yè)當(dāng)中去好好考慮一下，大部分變化來(lái)自外部，但是能否應(yīng)對(duì)，則是新理念和是否愿意放棄原來(lái)優(yōu)勢(shì)的搏斗過(guò)程。