源自紙廠的紙箱革命：造紙印刷包裝三合一
2014-03-26 08:33 來源：魯網財經 責編：劉曉燕
- 摘要：
- 一個造紙業上市公司，試圖將造紙、印刷、包裝三個相鄰板塊合三為一。此舉一出即受到業界矚目。
【CPP114】訊：一個造紙業上市公司，試圖將造紙、印刷、包裝三個相鄰板塊合三為一。此舉一出即受到業界矚目。
“這個轉型決心很大，開弓沒有回頭箭，必須做好失敗的準備，只要有50%的可能性我就做。”在日前舉行的中國陽光紙業控股有限公司（02002.HK）“概念包裝解決方案”媒體說明會上，董事長王東興將這種轉型比喻成一場冒險的試驗，言語悲壯中，也透著背水一戰的鏗鏘力量。
“不轉型就死”
王東興所說的轉型，就是其正在推行的“概念包裝解決方案”。
該方案通過以“創意設計”引領，“預印及技術創新”為依托，“流程再造”為手段，“產業鏈聯盟”為保障，最終為客戶提供從造紙、創意設計、印刷、包裝、物流的一體化紙箱包裝整體解決方案。
此舉意味著，造紙企業不僅僅將爭食下游印刷包裝企業的蛋糕，還要自己通過包裝的創意設計和參股紙箱廠直接面對終端客戶，將造紙、印刷、包裝三大業務三合一，這是對造紙業傳統業務模式的徹底顛覆。
據業內人士講，在我國造紙業推行這一做法的，陽光紙業還是第一個。
記者了解到，這一項目僅預印環節，陽光紙業就投資5個億，訂購了五臺德國產的世界最先進的大型預印機。這還不包括在上海設立的創意設計中心和入股紙箱廠等其他的投入。
是什么支撐了王東興的這場“豪賭”？王東興告訴記者，轉型的動力，來自于造紙業產能過剩的困擾和對新項目的信心。
“造紙行業形勢大家都清楚，產能嚴重過剩，很多企業在搞惡性競爭。我們創一個新品種非常難，這些年一直吃的創新飯，現在模仿和跟風者都跟上來了。”王東興慨嘆說，涂布白面牛卡紙是我們最先創出來的，最貴賣到5800元一噸，現在只有3800元，有企業更是賣到了3100元，你說有什么意思！”
王東興表示，造紙行業如此下去，過不了五年，倒閉的企業保守估計在一半以上。
“再去擴大產能一定是找死，不能再干殺敵1000自損800的蠢事。現在唯一的路子就是轉、調、創，企業要轉型、結構要調整、模式要創新。”王東興并不認為轉型一個務虛的口號，而是一次翻天覆地的變革。
如何實現一統三？
一個造紙企業，要完成印刷、包裝三個行業的工作，部分行業人士認為這種做法近乎癡人說夢，是一個幾乎不可能完成的任務。
深知這場轉型的難度，王東興開始便一步步打造著成功的指數。
“我們有100萬噸的造紙產能，并且娃哈哈、蒙牛、青啤等大企業都是我們的終端客戶，最關鍵的一點是，我們能為客戶省錢。”說著，王東興為記者扳指算了起來：“娃哈哈年產值650億元的時候，紙包裝費用為24億元。如果通過概念包裝方案，我能給娃哈哈降低至少10%以上的包裝費用。”
根據王東興的描述，概念包裝可以從幾個途徑來降低費用。第一個就是印刷流程的改變，大大減少了用紙成本。
借助預印技術，陽光紙業將傳統的紙包裝印刷程序進行了徹底的顛覆。原來印刷包裝模式為：造紙廠生產完成的大紙卷，切成小紙卷，再切成平張紙，粘合成紙板進行印刷，然后淋膜和模切，最后裝訂成箱；而一體化的概念包裝模式則為：造紙機大紙卷直接上預印機印刷，然后粘合成板，再進行在線淋膜和錯位模切，最后裝訂成箱。
兩種模式最為鮮明的對比是：傳統的紙箱生產各個流程分屬不同企業或工序，終端用戶應對全國各地多個小的紙箱供應商，服務標準不一，能力參差不齊，而概念包裝則將所有紙箱生產流程集中在一起進行。
生產流程的改變，也帶來用紙成本的大大降低。“原來粘和成板再印刷，同樣200克的包裝紙透棱很嚴重，沒辦法只能增加到300的克重；而預印技術則是先印刷后粘和，可以輕松解決這一點。也就是說，在不影響紙箱強度的前提下，同樣重量的紙，可以生產出比傳統印刷更多的紙箱，僅僅這一項，省下的用紙費用就非常可觀。”王東興說。
除了成本優勢，王東興敢于挺進下游的另一個重要優勢則是：印刷包裝行業的散、弱、亂，競爭能力較差。
王東興表示，全國紙箱行業有4萬家企業，多數都是規模不大的夫妻店，最大的年產值也只有20億元，不及一個中型造紙廠。受制于行業的規模因素，印刷包裝行業技術水平和生產效率較低，工藝落后，污染環境，利潤微薄。
“娃哈哈這樣的大企業，全國各地有200多個包裝供應商，你說怎么管？認都認不過來嘛！”王東興說。
能否打通最后一公里？
設備、人員機構等萬事俱備，由此給王東興帶來的新的考驗是：能否說服終端用戶拿到訂單，并且，協作紙箱廠能否穩定合作，確保訂單供應。
對此，王東興并不擔心。他表示，以設計和創意為先導，以商業模式創新為手段，兩者并不可少。
“商業模式創新非常重要，我是這么想的，作為小股東參股到全國各地的30家協作工廠，組成緊密型聯合體，我出技術和資金改造印刷包裝企業，不愿改造的，直接投資。并且，我只做小股東，不做大股東，不參與管理，甚至可以不參與分紅。”王東興舉例說，我到娃哈哈投標的時候，就跟杭州當地的三家工廠合作，專攻娃哈哈。與協作廠合作的前提是，我從娃哈哈拿到訂單，然后再分配給協作工廠。
王東興表示，公司參股的這些協作工廠，統一安排訂單。全部流程通過在上海設立的管理、運營、財務和營銷四大中心完成，其中，管理中心做好產品質量管理，物流、下單、管理等流程交由運營中心，財務中心搞好資金對接，物流中心完成配送，這就是商業模式創新。
“陽光紙業選擇的協作廠家，對象為有一定規模的印刷包裝企業。協作方式可以入股，也可以其他方式。同時，公司通過向協作廠派駐廠員的方式，保證產品質量和供應。”
對于終端客戶訂單，他似乎也不擔心：“我給終端客戶大幅降低成本，省錢是硬道理，終端客戶的老板最歡迎。”
王東興表示，陽光紙業已經遴選了30-50家品牌終端客戶，既有快消品企業，也有耐消品企業，這類企業需求變化不大，更重要的是批量大，非常適合預印生產。目前，我們在山東的預印中心即將完成安裝投產，接下來，還將在全國布設另外三個預印中心，最終完成全國的布局。
對于轉型的把握，王東興說，“今天的轉型已經準備了五六年，如果不成功，十來個億就砸進去了。我作了很多假設：只要有50%的可能性就必須做，不能等，等到90%可能性的時候，同行都上了，黃花菜都涼了。要么創死，要么就餓死。”
“我們在這個行業里摸爬滾打幾十年了，認定了這個方向，就是對市場的一個先天的直覺，是對市場的充分了解，加上5 年多的國內外市場考察、市場研究，說實話，我本人對項目的信心是90%以上”。最后，王東興如是說。
“這個轉型決心很大，開弓沒有回頭箭，必須做好失敗的準備，只要有50%的可能性我就做。”在日前舉行的中國陽光紙業控股有限公司（02002.HK）“概念包裝解決方案”媒體說明會上，董事長王東興將這種轉型比喻成一場冒險的試驗，言語悲壯中，也透著背水一戰的鏗鏘力量。
“不轉型就死”
王東興所說的轉型，就是其正在推行的“概念包裝解決方案”。
該方案通過以“創意設計”引領，“預印及技術創新”為依托，“流程再造”為手段，“產業鏈聯盟”為保障，最終為客戶提供從造紙、創意設計、印刷、包裝、物流的一體化紙箱包裝整體解決方案。
此舉意味著，造紙企業不僅僅將爭食下游印刷包裝企業的蛋糕，還要自己通過包裝的創意設計和參股紙箱廠直接面對終端客戶，將造紙、印刷、包裝三大業務三合一，這是對造紙業傳統業務模式的徹底顛覆。
據業內人士講，在我國造紙業推行這一做法的，陽光紙業還是第一個。
記者了解到，這一項目僅預印環節，陽光紙業就投資5個億，訂購了五臺德國產的世界最先進的大型預印機。這還不包括在上海設立的創意設計中心和入股紙箱廠等其他的投入。
是什么支撐了王東興的這場“豪賭”？王東興告訴記者，轉型的動力，來自于造紙業產能過剩的困擾和對新項目的信心。
“造紙行業形勢大家都清楚，產能嚴重過剩，很多企業在搞惡性競爭。我們創一個新品種非常難，這些年一直吃的創新飯，現在模仿和跟風者都跟上來了。”王東興慨嘆說，涂布白面牛卡紙是我們最先創出來的，最貴賣到5800元一噸，現在只有3800元，有企業更是賣到了3100元，你說有什么意思！”
王東興表示，造紙行業如此下去，過不了五年，倒閉的企業保守估計在一半以上。
“再去擴大產能一定是找死，不能再干殺敵1000自損800的蠢事。現在唯一的路子就是轉、調、創，企業要轉型、結構要調整、模式要創新。”王東興并不認為轉型一個務虛的口號，而是一次翻天覆地的變革。
如何實現一統三？
一個造紙企業，要完成印刷、包裝三個行業的工作，部分行業人士認為這種做法近乎癡人說夢，是一個幾乎不可能完成的任務。
深知這場轉型的難度，王東興開始便一步步打造著成功的指數。
“我們有100萬噸的造紙產能，并且娃哈哈、蒙牛、青啤等大企業都是我們的終端客戶，最關鍵的一點是，我們能為客戶省錢。”說著，王東興為記者扳指算了起來：“娃哈哈年產值650億元的時候，紙包裝費用為24億元。如果通過概念包裝方案，我能給娃哈哈降低至少10%以上的包裝費用。”
根據王東興的描述，概念包裝可以從幾個途徑來降低費用。第一個就是印刷流程的改變，大大減少了用紙成本。
借助預印技術，陽光紙業將傳統的紙包裝印刷程序進行了徹底的顛覆。原來印刷包裝模式為：造紙廠生產完成的大紙卷，切成小紙卷，再切成平張紙，粘合成紙板進行印刷，然后淋膜和模切，最后裝訂成箱；而一體化的概念包裝模式則為：造紙機大紙卷直接上預印機印刷，然后粘合成板，再進行在線淋膜和錯位模切，最后裝訂成箱。
兩種模式最為鮮明的對比是：傳統的紙箱生產各個流程分屬不同企業或工序，終端用戶應對全國各地多個小的紙箱供應商，服務標準不一，能力參差不齊，而概念包裝則將所有紙箱生產流程集中在一起進行。
生產流程的改變，也帶來用紙成本的大大降低。“原來粘和成板再印刷，同樣200克的包裝紙透棱很嚴重，沒辦法只能增加到300的克重；而預印技術則是先印刷后粘和，可以輕松解決這一點。也就是說，在不影響紙箱強度的前提下，同樣重量的紙，可以生產出比傳統印刷更多的紙箱，僅僅這一項，省下的用紙費用就非常可觀。”王東興說。
除了成本優勢，王東興敢于挺進下游的另一個重要優勢則是：印刷包裝行業的散、弱、亂，競爭能力較差。
王東興表示，全國紙箱行業有4萬家企業，多數都是規模不大的夫妻店，最大的年產值也只有20億元，不及一個中型造紙廠。受制于行業的規模因素，印刷包裝行業技術水平和生產效率較低，工藝落后，污染環境，利潤微薄。
“娃哈哈這樣的大企業，全國各地有200多個包裝供應商，你說怎么管？認都認不過來嘛！”王東興說。
能否打通最后一公里？
設備、人員機構等萬事俱備，由此給王東興帶來的新的考驗是：能否說服終端用戶拿到訂單，并且，協作紙箱廠能否穩定合作，確保訂單供應。
對此，王東興并不擔心。他表示，以設計和創意為先導，以商業模式創新為手段，兩者并不可少。
“商業模式創新非常重要，我是這么想的，作為小股東參股到全國各地的30家協作工廠，組成緊密型聯合體，我出技術和資金改造印刷包裝企業，不愿改造的，直接投資。并且，我只做小股東，不做大股東，不參與管理，甚至可以不參與分紅。”王東興舉例說，我到娃哈哈投標的時候，就跟杭州當地的三家工廠合作，專攻娃哈哈。與協作廠合作的前提是，我從娃哈哈拿到訂單，然后再分配給協作工廠。
王東興表示，公司參股的這些協作工廠，統一安排訂單。全部流程通過在上海設立的管理、運營、財務和營銷四大中心完成，其中，管理中心做好產品質量管理，物流、下單、管理等流程交由運營中心，財務中心搞好資金對接，物流中心完成配送，這就是商業模式創新。
“陽光紙業選擇的協作廠家，對象為有一定規模的印刷包裝企業。協作方式可以入股，也可以其他方式。同時，公司通過向協作廠派駐廠員的方式，保證產品質量和供應。”
對于終端客戶訂單，他似乎也不擔心：“我給終端客戶大幅降低成本，省錢是硬道理，終端客戶的老板最歡迎。”
王東興表示，陽光紙業已經遴選了30-50家品牌終端客戶，既有快消品企業，也有耐消品企業，這類企業需求變化不大，更重要的是批量大，非常適合預印生產。目前，我們在山東的預印中心即將完成安裝投產，接下來，還將在全國布設另外三個預印中心，最終完成全國的布局。
對于轉型的把握，王東興說，“今天的轉型已經準備了五六年，如果不成功，十來個億就砸進去了。我作了很多假設：只要有50%的可能性就必須做，不能等，等到90%可能性的時候，同行都上了，黃花菜都涼了。要么創死，要么就餓死。”
“我們在這個行業里摸爬滾打幾十年了，認定了這個方向，就是對市場的一個先天的直覺，是對市場的充分了解，加上5 年多的國內外市場考察、市場研究，說實話，我本人對項目的信心是90%以上”。最后，王東興如是說。
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