紫江集團：容器包裝事業部正式推行大區管理模式
2013-07-04 08:38 來源：cpp114 企業/稿 責編：江佳
- 摘要：
- 經紫江企業股份管理總部批準，紫江集團醞釀已久的容器包裝事業部大區管理模式，7月1日起開始正式施行。
【CPP114】訊：經紫江企業股份管理總部批準，紫江集團醞釀已久的容器包裝事業部大區管理模式，7月1日起開始正式施行。
新模式以工廠為成本管理中心，以大區為基本利潤中心。事業部所屬近50家企業，組建東北、華北（兩個）、華中、華東、西南和華南（籌）共7個大區。大區和工廠將承擔起更徹底的運營績效任務，分享更多的管理改善所創造的價值利益。實施大區管理模式后，事業部的職能將得以進一步提升，主要致力于打造制度性平臺建設，做好人力資源發展、市場發展、投資和資產管理、信息系統建設、技術創新，檢查和督促企業按制度辦事；各大區統轄若干獨立或非獨立工廠，享有事業部核定的相關資源的全部支配權，以確保各項預算KPI指標的實現和改善提升。
大改革勢在必行
6月27日，事業部召開題為《紫江企業容器包裝事業部積極推進大區管理新模式，努力打造事業部發展新機制》的大區建設總動員會，紫江企業股份總經理郭峰、人力資源部總監鄔碧海、事業部總經理、總監、各大區籌備老總以及大區人事、財務經理等參加會議。
事業部劉鐵峰總經理詳細介紹了組建大區管理層的戰略意義、大區管理模式的設計原則、新管理模式的組織構架和工作流程以及大區績效目標和激勵方案設計。他強調，事業部推行大區管理建設，設立大區管理層是一次充滿迫切性的管理機制的重大改革，從外部因素考察，中國社會經濟的發展，帶動了生產要素成本的上升，使得管理效率成為了制造行業競爭的主要內容；同時，飲料包裝業裝備技術的全球發展和國產化進步，使得供應鏈模式轉換投資門檻降低，品牌客戶成為行業的主要競爭伙伴；此外行業品牌整合加劇，競爭格局加快轉變，透明、高效、低成本的合作模式成為飲料包裝行業在未來相對較長時期的主要模式。從內部因素考察，紫江事業和事業部的成長，是推動組織機構改變的主要原因，人的發展是事業部未來業務長期發展的主要瓶頸，也成為企業長期發展的核心策略。因而，事業部此舉有著重大的戰略意義。深化“1+2”管理改革，推動大區管理層組建，是事業部一場全方位的未來管理思路的改革。
組建“事業部-大區-工廠”的管理構架，旨在打造事業部員工發展平臺、發展適應未來競爭需要的紫江“灰領”新員工，改變以往“計劃體制”下的績效考核模式，建立企業效益發展過程中員工收益可以進一步提高的新機制，盡最大限度地解放一線生產力。同時，事業部本身管理職能、工作職責定位與工作流程的梳理也在進行中。
劉總介紹，大區管理模式的設計，本著責權利相匹配原則，倡導以激勵為主導的績效管理機制，建立公開、公正、透明的績效標準，所有企業起點一致，以確保企業考核中的客觀性。
在6月27日至30日圍繞大區建設召開的系列會議和舉辦的活動中，大家群策群力，共同研討，對新框架下的組織構架、機構設置、工作流程的設計和完善提出意見，展望變革將為企業帶來的變化。大家對事業部的改革給予了高度認同，表示雖然有了各自的舞臺，但企業文化氛圍不變,要以推動事業部整體業績提升為己任。
新模式舞臺寬大
郭峰總經理對容器包裝事業部的大區建設推進給予了高度重視。他指出，事業部的大區建設工作已經籌備了一年有余，現在終于付諸實施了。這次管理模式改變的核心內容是管理權限的下放。事業部成立以來，隨著事業部規模的不斷擴大，推動大區建設是非常具有迫切性的必由之路，這將帶來管理路徑的大幅縮減，促進工廠和員工的自主管理以及管理效率的提升，可以更加快速地對市場做出反應，為客戶提供更好的服務質量。因此，這項工作對于容器包裝事業部的發展有著重大的意義。
郭總指出，新模式下，大區是利潤中心，事業部制定了針對成本中心的工廠的激勵管理模式，這將大大激發一線員工在管理中的積極性，人人公平，做好本職，真正做到向管理要效益，讓管理者和企業得到共贏。大區老總的職能大了，擁有完全自主獨立運營企業的所有權限，同時責任也大了。更重要的是，動力大于壓力，大家有了充分展示管理才華、管理能力的機會和平臺，在同等起跑線上看誰做得更好。
他希望大區老總們一定要轉變思路，過去可能還存在的“等、靠、要”思想要轉變為“闖、謀、拼”，碰到問題首先要有闖勁，運用公開、公正、透明的游戲規則闖出一條新路來；同時要謀，根據各自不同的條件動腦筋，爭取有新的思路和想法；此外要拼，事業部會不斷發布每個KPI指標的最新標桿，大區間要相互競爭，不斷改善KPI指標，創造更好的效益。
新模式以工廠為成本管理中心，以大區為基本利潤中心。事業部所屬近50家企業，組建東北、華北（兩個）、華中、華東、西南和華南（籌）共7個大區。大區和工廠將承擔起更徹底的運營績效任務，分享更多的管理改善所創造的價值利益。實施大區管理模式后，事業部的職能將得以進一步提升，主要致力于打造制度性平臺建設，做好人力資源發展、市場發展、投資和資產管理、信息系統建設、技術創新，檢查和督促企業按制度辦事；各大區統轄若干獨立或非獨立工廠，享有事業部核定的相關資源的全部支配權，以確保各項預算KPI指標的實現和改善提升。
大改革勢在必行
6月27日，事業部召開題為《紫江企業容器包裝事業部積極推進大區管理新模式，努力打造事業部發展新機制》的大區建設總動員會，紫江企業股份總經理郭峰、人力資源部總監鄔碧海、事業部總經理、總監、各大區籌備老總以及大區人事、財務經理等參加會議。
事業部劉鐵峰總經理詳細介紹了組建大區管理層的戰略意義、大區管理模式的設計原則、新管理模式的組織構架和工作流程以及大區績效目標和激勵方案設計。他強調，事業部推行大區管理建設，設立大區管理層是一次充滿迫切性的管理機制的重大改革，從外部因素考察，中國社會經濟的發展，帶動了生產要素成本的上升，使得管理效率成為了制造行業競爭的主要內容；同時，飲料包裝業裝備技術的全球發展和國產化進步，使得供應鏈模式轉換投資門檻降低，品牌客戶成為行業的主要競爭伙伴；此外行業品牌整合加劇，競爭格局加快轉變，透明、高效、低成本的合作模式成為飲料包裝行業在未來相對較長時期的主要模式。從內部因素考察，紫江事業和事業部的成長，是推動組織機構改變的主要原因，人的發展是事業部未來業務長期發展的主要瓶頸，也成為企業長期發展的核心策略。因而，事業部此舉有著重大的戰略意義。深化“1+2”管理改革，推動大區管理層組建，是事業部一場全方位的未來管理思路的改革。
組建“事業部-大區-工廠”的管理構架，旨在打造事業部員工發展平臺、發展適應未來競爭需要的紫江“灰領”新員工，改變以往“計劃體制”下的績效考核模式，建立企業效益發展過程中員工收益可以進一步提高的新機制，盡最大限度地解放一線生產力。同時，事業部本身管理職能、工作職責定位與工作流程的梳理也在進行中。
劉總介紹，大區管理模式的設計，本著責權利相匹配原則，倡導以激勵為主導的績效管理機制，建立公開、公正、透明的績效標準，所有企業起點一致，以確保企業考核中的客觀性。
在6月27日至30日圍繞大區建設召開的系列會議和舉辦的活動中，大家群策群力，共同研討，對新框架下的組織構架、機構設置、工作流程的設計和完善提出意見，展望變革將為企業帶來的變化。大家對事業部的改革給予了高度認同，表示雖然有了各自的舞臺，但企業文化氛圍不變,要以推動事業部整體業績提升為己任。
新模式舞臺寬大
郭峰總經理對容器包裝事業部的大區建設推進給予了高度重視。他指出，事業部的大區建設工作已經籌備了一年有余，現在終于付諸實施了。這次管理模式改變的核心內容是管理權限的下放。事業部成立以來，隨著事業部規模的不斷擴大，推動大區建設是非常具有迫切性的必由之路，這將帶來管理路徑的大幅縮減，促進工廠和員工的自主管理以及管理效率的提升，可以更加快速地對市場做出反應，為客戶提供更好的服務質量。因此，這項工作對于容器包裝事業部的發展有著重大的意義。
郭總指出，新模式下，大區是利潤中心，事業部制定了針對成本中心的工廠的激勵管理模式，這將大大激發一線員工在管理中的積極性，人人公平，做好本職，真正做到向管理要效益，讓管理者和企業得到共贏。大區老總的職能大了，擁有完全自主獨立運營企業的所有權限，同時責任也大了。更重要的是，動力大于壓力，大家有了充分展示管理才華、管理能力的機會和平臺，在同等起跑線上看誰做得更好。
他希望大區老總們一定要轉變思路，過去可能還存在的“等、靠、要”思想要轉變為“闖、謀、拼”，碰到問題首先要有闖勁，運用公開、公正、透明的游戲規則闖出一條新路來；同時要謀，根據各自不同的條件動腦筋，爭取有新的思路和想法；此外要拼，事業部會不斷發布每個KPI指標的最新標桿，大區間要相互競爭，不斷改善KPI指標，創造更好的效益。
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