乏味的中國互聯(lián)網(wǎng)投資并購：買流量不買技術(shù)
2013-05-28 08:42 來源：PingWest中文網(wǎng) 責(zé)編：王岑
- 摘要：
- 過去一個月中國互聯(lián)網(wǎng)界的投資與并購，似乎比過去10年發(fā)生的都多。這看上去對中國的創(chuàng)業(yè)公司是個積極的信號，但一個多月下來，看著這些消息，我的感覺除了疲憊，便剩下了乏味。
【CPP114】訊：過去一個月中國互聯(lián)網(wǎng)界的投資與并購，似乎比過去10年發(fā)生的都多。這看上去對中國的創(chuàng)業(yè)公司是個積極的信號，但一個多月下來，看著這些消息，我的感覺除了疲憊，便剩下了乏味。
在這些投資和并購規(guī)模動輒億計甚至10億計的收購背后，你看到的它們投資與并購邏輯幾乎如出一轍：買入口、流量和用戶，也就是傳說中的“買水”——阿里巴巴增持UC股份、入股新浪微博和高德、以及傳說中的收購91手機助手、百度愛奇藝收購PPS、傳說中的搜狐收購PPTV、攜程與快捷酒店管家的整合、流言漩渦中的360騰訊百度競購搜狗……無一不屬于此例。除此之外的投資與并購類型呢？似乎很難看到了。
這正是讓人沮喪的地方：騰訊、百度和阿里巴巴三家公司占據(jù)整個行業(yè)70%以上的營收和80%以上的利潤，它們成為操盤這些投資與并購的主角一點也不讓人覺得例外——在美國Google、Facebook、亞馬遜和微軟也是如此（現(xiàn)在加進來了一個雅虎），但你發(fā)現(xiàn)的是，越來越多的投資與并購發(fā)生在三家巨頭和為數(shù)不多的幾家“準巨頭”之間。如果沒有數(shù)億級別的用戶量，被大規(guī)模戰(zhàn)略投資和并購的可能性就越來越低了。
當然，這并不是說在巨頭的壓制下，中國再也很難產(chǎn)生擁有數(shù)億用戶的創(chuàng)業(yè)公司——過去的幾年里，美圖秀秀和Camara360都是非常了不起的例子。它們都證明了專注做一款產(chǎn)品，持續(xù)精進地解決一個人們尚未被滿足的需求，會產(chǎn)生多大的爆破力和能量。未來擺在它們面前的出路，應(yīng)該不只有“做手機”那么一條。不過，那些致力于解決一個群體和一部分人的需求，追求“小而美”的產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)團隊，出路真的是越來越窄了——而事實上在美國，這部分團隊和產(chǎn)品正是收購交易的主力賣家。
也就是說，徒有為了彼此抗衡和劃分勢力范圍而進行的入口/流量并購，而缺乏面向未來的人才并購和技術(shù)/顛覆性模式并購，注定是短視和有缺陷的。
可能人們都只注意到了雅虎11億美元收購Tumblr和8億美元競購Hulu的這種“買流量”行徑——對雅虎這種處于競爭劣勢的玩家來說，花大價錢買流量和入口建立壁壘是它不得不做的。可少有人注意到了雅虎此前進行的其它10筆收購，幾乎都完全是圍繞著人才收購和技術(shù)/模式收購進行的。幾個月前雅虎數(shù)千萬美元收購本地生活應(yīng)用Alike和Stamped，雅虎關(guān)閉了它們的服務(wù)，而讓原有團隊的成員保持獨立繼續(xù)在雅虎移動部門內(nèi)部開發(fā)相關(guān)的本地服務(wù)——這是典型的人才收購；而近期3000萬美元收購新聞?wù)Z義分析工具Summly，以及收購GoPollGo和MileWise，則是分別看重了它們在新聞?wù)Z義分析與處理、本地數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析呈現(xiàn)領(lǐng)域的技術(shù)積累，關(guān)閉產(chǎn)品后將這些關(guān)鍵技術(shù)整合到雅虎的個性化新聞內(nèi)容呈現(xiàn)和本地信息服務(wù)應(yīng)用上去，是典型的以業(yè)務(wù)為核心的，面向未來的技術(shù)并購。
這樣的并購更多地發(fā)生在Facebook。Facebook關(guān)閉了大多數(shù)它收購來的公司的服務(wù)，但讓被用1000-5000萬美元收購而來的“聰明人”進入它的某一個團隊，繼續(xù)為它工作。而Google的收購更傾向于對技術(shù)本身的獲取和優(yōu)化，最近的例子是對郵件客戶端Sparrow的收購——盡管產(chǎn)品被關(guān)閉，但Sparrow整個團隊的技術(shù)被用在了Gmail持續(xù)的精進和改善中。最近這么做的還有LinkedIn對Slideshare和Pulse分別數(shù)千萬美元的收購——它們的核心產(chǎn)品模式和技術(shù)對LinkedIn正在強化的專業(yè)內(nèi)容服務(wù)，意義更為重大。
一些尚未成為巨頭的明星創(chuàng)業(yè)公司也在積極進行人才并購和技術(shù)/新商業(yè)模式的并購：Square收購紐約設(shè)計公司80/20，將其變成自己的設(shè)計團隊；Dropbox收購剛剛發(fā)布產(chǎn)品1個多月的Mailbox，延伸自己在云同步功能之外的新平臺；Evernote收購Skitch，將其變成了一款通過豐富的圈點和標記功能完善數(shù)字記憶產(chǎn)品的外延工具……當收購成為公司獲得人才儲備和未來產(chǎn)品/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的技術(shù)儲備的必要手段的時候，你會發(fā)現(xiàn)這些并購本身的動作會變得更快、更簡單更直接，也更平常。當并購能促成更出色的產(chǎn)品誕生的時候，我們?yōu)槭裁床辉敢饪吹剿?br />
只有當這類收購變得越來越普遍，甚至成為這個行業(yè)投資與并購行為“主流”的時候，更自由的人才流動和更面向未來的產(chǎn)品才可能出現(xiàn)。并購并不是為了減少人們獲得更好的產(chǎn)品的機會，而是增加它。即便是你看到的Google16億美元收購YouTube、微軟12億美元收購Yammer和Facebook10億美元收購Instagram這樣的“天價”交易，它們也創(chuàng)造了或正在創(chuàng)造更出色的產(chǎn)品——它們?nèi)詫儆诨谛律虡I(yè)模式的收購，并且在收購之后為這些產(chǎn)品帶來了更多的用戶和更出色的產(chǎn)品體驗，而不是單純?yōu)榱怂^的“入口”和流量（YouTube和Yammer被收購的時候尚未成為“入口”級別的產(chǎn)品），成為護城河上的一塊泥磚或盾牌上的一枝藤甲。
可能都不用說那么多。看看那些被投資或被并購的產(chǎn)品和應(yīng)用——無論是PPTV、PPS、土豆、91手機助手甚至是傳說中的搜狗，在交易發(fā)生之后產(chǎn)品是變得更好還是更爛，是帶來了更多新的用戶還是流失了更多的用戶，一切就會越來越清楚了。當最近一些“天價”投資和并購到最后“用過即扔”棄如敝履的時候，我們并不應(yīng)該感到驚詫和遺憾才是。
從整個角度上來說，騰訊早年收購Foxmail并保留了張小龍和他的團隊，倒真是中國式互聯(lián)網(wǎng)投資與并購案例中為數(shù)不多真正經(jīng)得起考驗的亮點。
在這些投資和并購規(guī)模動輒億計甚至10億計的收購背后，你看到的它們投資與并購邏輯幾乎如出一轍：買入口、流量和用戶，也就是傳說中的“買水”——阿里巴巴增持UC股份、入股新浪微博和高德、以及傳說中的收購91手機助手、百度愛奇藝收購PPS、傳說中的搜狐收購PPTV、攜程與快捷酒店管家的整合、流言漩渦中的360騰訊百度競購搜狗……無一不屬于此例。除此之外的投資與并購類型呢？似乎很難看到了。
這正是讓人沮喪的地方：騰訊、百度和阿里巴巴三家公司占據(jù)整個行業(yè)70%以上的營收和80%以上的利潤，它們成為操盤這些投資與并購的主角一點也不讓人覺得例外——在美國Google、Facebook、亞馬遜和微軟也是如此（現(xiàn)在加進來了一個雅虎），但你發(fā)現(xiàn)的是，越來越多的投資與并購發(fā)生在三家巨頭和為數(shù)不多的幾家“準巨頭”之間。如果沒有數(shù)億級別的用戶量，被大規(guī)模戰(zhàn)略投資和并購的可能性就越來越低了。
當然，這并不是說在巨頭的壓制下，中國再也很難產(chǎn)生擁有數(shù)億用戶的創(chuàng)業(yè)公司——過去的幾年里，美圖秀秀和Camara360都是非常了不起的例子。它們都證明了專注做一款產(chǎn)品，持續(xù)精進地解決一個人們尚未被滿足的需求，會產(chǎn)生多大的爆破力和能量。未來擺在它們面前的出路，應(yīng)該不只有“做手機”那么一條。不過，那些致力于解決一個群體和一部分人的需求，追求“小而美”的產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)團隊，出路真的是越來越窄了——而事實上在美國，這部分團隊和產(chǎn)品正是收購交易的主力賣家。
也就是說，徒有為了彼此抗衡和劃分勢力范圍而進行的入口/流量并購，而缺乏面向未來的人才并購和技術(shù)/顛覆性模式并購，注定是短視和有缺陷的。
可能人們都只注意到了雅虎11億美元收購Tumblr和8億美元競購Hulu的這種“買流量”行徑——對雅虎這種處于競爭劣勢的玩家來說，花大價錢買流量和入口建立壁壘是它不得不做的。可少有人注意到了雅虎此前進行的其它10筆收購，幾乎都完全是圍繞著人才收購和技術(shù)/模式收購進行的。幾個月前雅虎數(shù)千萬美元收購本地生活應(yīng)用Alike和Stamped，雅虎關(guān)閉了它們的服務(wù)，而讓原有團隊的成員保持獨立繼續(xù)在雅虎移動部門內(nèi)部開發(fā)相關(guān)的本地服務(wù)——這是典型的人才收購；而近期3000萬美元收購新聞?wù)Z義分析工具Summly，以及收購GoPollGo和MileWise，則是分別看重了它們在新聞?wù)Z義分析與處理、本地數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)分析呈現(xiàn)領(lǐng)域的技術(shù)積累，關(guān)閉產(chǎn)品后將這些關(guān)鍵技術(shù)整合到雅虎的個性化新聞內(nèi)容呈現(xiàn)和本地信息服務(wù)應(yīng)用上去，是典型的以業(yè)務(wù)為核心的，面向未來的技術(shù)并購。
這樣的并購更多地發(fā)生在Facebook。Facebook關(guān)閉了大多數(shù)它收購來的公司的服務(wù)，但讓被用1000-5000萬美元收購而來的“聰明人”進入它的某一個團隊，繼續(xù)為它工作。而Google的收購更傾向于對技術(shù)本身的獲取和優(yōu)化，最近的例子是對郵件客戶端Sparrow的收購——盡管產(chǎn)品被關(guān)閉，但Sparrow整個團隊的技術(shù)被用在了Gmail持續(xù)的精進和改善中。最近這么做的還有LinkedIn對Slideshare和Pulse分別數(shù)千萬美元的收購——它們的核心產(chǎn)品模式和技術(shù)對LinkedIn正在強化的專業(yè)內(nèi)容服務(wù)，意義更為重大。
一些尚未成為巨頭的明星創(chuàng)業(yè)公司也在積極進行人才并購和技術(shù)/新商業(yè)模式的并購：Square收購紐約設(shè)計公司80/20，將其變成自己的設(shè)計團隊；Dropbox收購剛剛發(fā)布產(chǎn)品1個多月的Mailbox，延伸自己在云同步功能之外的新平臺；Evernote收購Skitch，將其變成了一款通過豐富的圈點和標記功能完善數(shù)字記憶產(chǎn)品的外延工具……當收購成為公司獲得人才儲備和未來產(chǎn)品/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的技術(shù)儲備的必要手段的時候，你會發(fā)現(xiàn)這些并購本身的動作會變得更快、更簡單更直接，也更平常。當并購能促成更出色的產(chǎn)品誕生的時候，我們?yōu)槭裁床辉敢饪吹剿?br />
只有當這類收購變得越來越普遍，甚至成為這個行業(yè)投資與并購行為“主流”的時候，更自由的人才流動和更面向未來的產(chǎn)品才可能出現(xiàn)。并購并不是為了減少人們獲得更好的產(chǎn)品的機會，而是增加它。即便是你看到的Google16億美元收購YouTube、微軟12億美元收購Yammer和Facebook10億美元收購Instagram這樣的“天價”交易，它們也創(chuàng)造了或正在創(chuàng)造更出色的產(chǎn)品——它們?nèi)詫儆诨谛律虡I(yè)模式的收購，并且在收購之后為這些產(chǎn)品帶來了更多的用戶和更出色的產(chǎn)品體驗，而不是單純?yōu)榱怂^的“入口”和流量（YouTube和Yammer被收購的時候尚未成為“入口”級別的產(chǎn)品），成為護城河上的一塊泥磚或盾牌上的一枝藤甲。
可能都不用說那么多。看看那些被投資或被并購的產(chǎn)品和應(yīng)用——無論是PPTV、PPS、土豆、91手機助手甚至是傳說中的搜狗，在交易發(fā)生之后產(chǎn)品是變得更好還是更爛，是帶來了更多新的用戶還是流失了更多的用戶，一切就會越來越清楚了。當最近一些“天價”投資和并購到最后“用過即扔”棄如敝履的時候，我們并不應(yīng)該感到驚詫和遺憾才是。
從整個角度上來說，騰訊早年收購Foxmail并保留了張小龍和他的團隊，倒真是中國式互聯(lián)網(wǎng)投資與并購案例中為數(shù)不多真正經(jīng)得起考驗的亮點。
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