Curt：其中一些是流程上的改變，有一些則是組織架構上的，另外一些則涉及招募雇傭新型人才。從組織結構來說，我們曾經有不同的小組從事數字技術：一個小組領導項目管理，一個小組負責研發，還有另一個小組做QA（質量控制）。我們會把工作導入不同的專業團隊當中，最終產生成品。對于數字團隊和技術團隊也類似。我們將其調整為更富協作和創新的方式，有老虎團（tiger team）和突擊隊（SWAT）被分配到某一特定的項目或任務目標中去。通過數字和技術領域的思想領袖合作，我們節省了許多時間、縮短了周期。從項目啟動到頭腦風暴直至交付，全都是在共同負責、專注團隊且非常協同的環境下——可能是你會在小型創業公司里發現的那種工作情況，而不像是一家數十億美元跨國公司。
　　
　　Adam：在重組之前，IT部門是非常重要的伙伴同事，但可能并沒有那么強調協作，也沒有像現在這樣依據數字戰略進行設置。在面向消費者的數字情景中，無論是設計體驗、戰略還是執行，都有兩個人的身影——我和Curt——和我們的團隊探討戰略：我們要怎樣創建又該如何設置優先級。決策權僅限于我們兩個，我們達成一致，在戰略上要讓所有人保持步調一致。這樣讓我們作為一家組織機構更有效率。
　　
　　Adam，你以數字戰略副總裁的身份加入到一個既有的管理團隊中，感覺是怎樣的？
　　
　　Adam：首先，我們的CEO霍華德舒爾茨對于星巴克在數字領域的計劃有著真正開放的心態。他給了史蒂文吉勒特（Stephen Gillett，前CIO）許多空間來定義這一點，但基于的卻是被驗證為100%正確的直覺，即使是在2009年，數字領域對于星巴克來說也不僅僅只是一個網站或者銷售端系統這么簡單，而是一種和顧客溝通、轉變體驗并驅動公司發展的能力。
　　
　　當我上任的時候，職務權限包括電子商務和Wi-Fi，但是我明白將要為星巴克創建一個更加宏大的數字愿景。整個公司——在跑步之前需要做的是步行。我們有一種“不要在組織調整方面走太快了”的態度。我們最先有的一個大想法是免費Wi-Fi，創建一個動態、有趣的Wi-Fi登陸界面，稱之為星巴克數字網絡（Starbucks Digital Network），配備有各種數字媒體裝置。我們并不僅僅是圍繞Wi-Fi來建立一些智能的東西，而是在如何與顧客溝通的問題上做一些創新。
　　
　　我們當初也不知道這一切該如何實現，但是隨著我們開始思考能夠做到的事，我的小組下一項戰略方面的任務就是移動端，接著是Web。也導致我與IT部門和Curt的團隊緊密合作，制定路線圖……我認為只要不是走得太快、太遠，就能行得通，但是要始終保持一個愿景，一路不斷積累成功經驗。
　　
　　讓數字戰略滲透到全球每家店，仍然是挑戰
　　
　　Q：零售商通常很難在每一家店鋪及其數字方案中保持連續一致性，你們是怎樣應對這一問題的？
　　
　　Curt：我們不是完美的。每天我們都要學習，成為一家全球公司意味著什么，成為一家對于當地環境影響極大的公司意味著什么。對支付環節來說就是如此。目前的情況下，現金依舊是主要的支付形式。各個地區的移動支付情況肯定都不像美國市場的普及程度一樣。
　　
　　Q：在全球62個國家一共有超過17000家星巴克門店——馬上就達到18000家，這還不算Teavana（2012年星巴克收購的茶飲品連鎖店）。在這么大的運作規模下嘗試進行變革究竟是怎樣的？