星巴克如何進行數字變革？
2013-04-25 16:20 來源：虎嗅網 責編：錢瑩
- 摘要：
- 星巴克的免費Wi-Fi已像它的咖啡一樣聞名了。這家在2012年銷售額達到133億美元的公司，創造了實體零售與數字渠道融合的模式。它在Facebook上得到了3400萬次贊，在Twitter上有360萬粉絲，在運用社會化媒體與移動技術打造消費者關系方面也做得相當不錯。
【CPP114】訊：星巴克的免費Wi-Fi已像它的咖啡一樣聞名了。這家在2012年銷售額達到133億美元的公司，創造了實體零售與數字渠道融合的模式。它在Face book上得到了3400萬次贊，在Twitter上有360萬粉絲，在運用社會化媒體與移動技術打造消費者關系方面也做得相當不錯。作為一家零售公司，它還率先在公司內部任命了首席數字官（CDO）。2012年3月9日，星巴克數字風險投資前高級副總裁Adam Brotman被任命為CDO。Brotman于2009年加入星巴克，他現在手底下是一個110人的團隊。他與43歲的CIO Curt Garner緊密作戰，后者也是于2012年3月新任此職，Garner管理的團隊更大，有760人。
最近，麻省理工斯隆管理評論對星巴克這兩位高管進行了一次訪談，談他們上任一年來，如何幫助星巴克再造為一家數字公司。虎嗅編譯：
星巴克的數字重心是什么？
Q：你們是在2012年3月被分別晉升為CDO與CIO，之后你們的主要項目是什么？
Adam：我們在涉及顧客體驗的支付環節上做了很多改進——移動支付，自有應用程序之外的支付方式——并且在全球范圍內推廣。我們對公司的用戶忠誠體系和項目做了一些改變，在這些改變的后面是大量的技術支持。我們完成了會員卡和移動整合，你可能也聽說了我們的一些并購消息。我們還不斷推廣星巴克的全球Web和移動平臺，目前已經遍布了62個國際市場，并不是每一個都有全球移動平臺的支持，但我們正在朝這個方向努力。
Curt：在IT方面我們目前有100個正在進行中的項目，其中有35個是針對顧客或者是合作伙伴的，另外還有35到40個IT項目是跟效率和生產力有關。我們戰略的最后一個部分，也就是余下35個左右IT項目，我認為關注在韌性、安全和生產力方面�？萍及l展周期就是那樣，我們總要不斷抓住業務中出現的機會。2011年我們完成了37個項目，2012年完成了59個項目，2013年我們的目標是100個。我們將自己重新定位，在更快的周期內完成更多的工作，而不是用幾年時間做一些大的集成項目。
從需求而非變革出發，去考慮技術創新
Q：你們現在的工作當中，有多少是——或者應該是——有變革性的？
Adam：我們并不用這種角度考慮問題。我們傾向去關注顧客的需求是什么，我們的業務戰略是什么，有哪些數字領域的問題是我們還沒有考慮到的，然后我們會基于此安排好時間和人力的優先�；谀闼傅�“變革性”的不同定義，我認為可能有三分之一是能夠算得上的。另外三分之一大概是基于我們已有項目的一些好的改進、迭代和進化。剩下的三分之一——也就是真正重要的——是我們持續支持整個平臺，以及所管理項目的可靠性、速度和安全性。
Curt：我要再強調一下Adam所講的。去年我們做出的最大調整就是讓技術和數字平臺更加針對消費者——還有店鋪伙伴——比之前任何時候都要更加專注這一點。（原文注：星巴克稱員工為“伙伴”。）我給你講一個例子，在之前這種事情都是沒什么革新性的，但是如果站在伙伴和顧客的角度去考慮，就能做出非常關鍵性的改變。我們更換了店鋪中的銷售點系統，這是零售商定期要做的平常事情。經過和伙伴們溝通之后，我們對銷售點系統做了一些改進，使其更容易完成交易，減少電子支付的時間。我們在每一張星巴克卡、移動支付系統、借記卡或貸記卡的支付上節省了10秒鐘時間。每年總共節省了90萬小時的排隊的等候時間。
最近，麻省理工斯隆管理評論對星巴克這兩位高管進行了一次訪談，談他們上任一年來，如何幫助星巴克再造為一家數字公司。虎嗅編譯：
星巴克的數字重心是什么？
Q：你們是在2012年3月被分別晉升為CDO與CIO，之后你們的主要項目是什么？
Adam：我們在涉及顧客體驗的支付環節上做了很多改進——移動支付，自有應用程序之外的支付方式——并且在全球范圍內推廣。我們對公司的用戶忠誠體系和項目做了一些改變，在這些改變的后面是大量的技術支持。我們完成了會員卡和移動整合，你可能也聽說了我們的一些并購消息。我們還不斷推廣星巴克的全球Web和移動平臺，目前已經遍布了62個國際市場，并不是每一個都有全球移動平臺的支持，但我們正在朝這個方向努力。
Curt：在IT方面我們目前有100個正在進行中的項目，其中有35個是針對顧客或者是合作伙伴的，另外還有35到40個IT項目是跟效率和生產力有關。我們戰略的最后一個部分，也就是余下35個左右IT項目，我認為關注在韌性、安全和生產力方面�？萍及l展周期就是那樣，我們總要不斷抓住業務中出現的機會。2011年我們完成了37個項目，2012年完成了59個項目，2013年我們的目標是100個。我們將自己重新定位，在更快的周期內完成更多的工作，而不是用幾年時間做一些大的集成項目。
從需求而非變革出發，去考慮技術創新
Q：你們現在的工作當中，有多少是——或者應該是——有變革性的？
Adam：我們并不用這種角度考慮問題。我們傾向去關注顧客的需求是什么，我們的業務戰略是什么，有哪些數字領域的問題是我們還沒有考慮到的，然后我們會基于此安排好時間和人力的優先�；谀闼傅�“變革性”的不同定義，我認為可能有三分之一是能夠算得上的。另外三分之一大概是基于我們已有項目的一些好的改進、迭代和進化。剩下的三分之一——也就是真正重要的——是我們持續支持整個平臺，以及所管理項目的可靠性、速度和安全性。
Curt：我要再強調一下Adam所講的。去年我們做出的最大調整就是讓技術和數字平臺更加針對消費者——還有店鋪伙伴——比之前任何時候都要更加專注這一點。（原文注：星巴克稱員工為“伙伴”。）我給你講一個例子，在之前這種事情都是沒什么革新性的，但是如果站在伙伴和顧客的角度去考慮，就能做出非常關鍵性的改變。我們更換了店鋪中的銷售點系統，這是零售商定期要做的平常事情。經過和伙伴們溝通之后，我們對銷售點系統做了一些改進，使其更容易完成交易，減少電子支付的時間。我們在每一張星巴克卡、移動支付系統、借記卡或貸記卡的支付上節省了10秒鐘時間。每年總共節省了90萬小時的排隊的等候時間。
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