家紡類B2C優(yōu)雅100創(chuàng)始人陳騰華透露，VC現(xiàn)在確實(shí)在做一些努力，如在一些項目上提早退出，在一些項目上止損等。“因為大家都已經(jīng)把錢投進(jìn)去了，一只基金的時間大概就十年。電商在中國已經(jīng)冷了兩年了，對于投了幾年的VC，可能基金本身只有四五年的時間，他肯定想手里的項目盡快有一些變化。”
　　
　　某鞋類B2C創(chuàng)始人舉例，一家男鞋淘品牌，發(fā)展還不錯，但由于資本到期，不得不賣掉。“VC也要向他們的投資人交代。”
　　
　　垂直與規(guī)模的矛盾
　　
　　除了資金限制，垂直電商不得不面臨的另一個問題是垂直與規(guī)模的矛盾。
　　
　　NEA合伙人蔣曉東認(rèn)為，從資本的角度，垂直電商還是要面對市場容量和規(guī)模化的問題：細(xì)分市場太小，或模式?jīng)]法規(guī)模化，很難獲得資本的青睞。
　　
　　“垂直電商做得太窄了也不行，因為這個領(lǐng)域如果太窄他沒有辦法支持到自己一個比較獨(dú)立的平臺，很難滿足顧客的體驗。太寬了，又跟平臺競爭定位重復(fù)更明顯，所以我覺得這個度可能不會特別好把握。”陳騰華說。
　　
　　垂直電商做大規(guī)模有兩種方式：一是橫向方式，擴(kuò)張品類，引入品牌；二是縱向方式，把每個品類做深做透。
　　
　　“垂直電商要真的垂直才能夠生存。現(xiàn)在很多的垂直電商做的是水平，就是簡單地做一些橫向的擴(kuò)張。如果簡單做橫向擴(kuò)張，在每個領(lǐng)域鉆的不夠深，最終的結(jié)果就是被平臺型電商收購或兼并。”樂蜂網(wǎng)CEO王立成認(rèn)為。
　　
　　真正做深做透一個行業(yè)，從品牌定位、品牌想象力到品牌的播，從產(chǎn)品設(shè)計、包裝、開發(fā)、罐裝、交貨周期都需要具備專業(yè)性，這條路比較難走。
　　
　　當(dāng)前，大型電商平臺已經(jīng)形成價值洼地，無論是商品豐富度、物流配送都優(yōu)于垂直電商。垂直電商，要么商品差異化，要么服務(wù)差異化，培育自己的核心競爭力。商品差異化現(xiàn)在有一定的難度，服務(wù)差異化也需要時間摸索和積累。
　　
　　派代CEO邢孔育認(rèn)為，樂蜂、聚美在垂直電商中是比較優(yōu)秀的垂直電商案例。樂蜂通過專家、明星達(dá)人，做自有品牌；聚美優(yōu)品則表示核心優(yōu)勢是渠道品牌。“樂蜂做自有品牌，耐心比較重要；聚美優(yōu)品做渠道品牌，需要快速擴(kuò)充規(guī)模，快速把上下游打通，過程中形成競爭優(yōu)勢和競爭壁壘。一段時間里，這兩家垂直電商的優(yōu)勢都會比較明顯。”
　　
　　電商并購潮或?qū)⒌絹?br /> 　　
　　電子商務(wù)行業(yè)走到今天，兼并潮是必然。對于要收購的一方，新進(jìn)入一個行業(yè)的時間成本越來越高；對于被收購的小電商，流量成本居高不下，沒有清晰的盈利路徑，資金無法支撐，面臨生存困境。
　　
　　黃若認(rèn)為，電商并購分為三類：
　　
　　第一類，互聯(lián)網(wǎng)或零售龍頭企業(yè)進(jìn)軍電商，自己做時間成本高。直接收購一家電商公司，進(jìn)行升級改造。例如，國美收購庫巴。
　　
　　第二類，大的電商平臺收購垂直類目。例如蘇寧收購紅孩子。蘇寧的核心是3C家電，從頭拓展母嬰品類比較困難，收購一家垂直類電商，直接進(jìn)入母嬰市場前三。
　　
　　第三類，同類收購，例如凡客收購初刻。凡客是初刻的老東家，二者皆做自有品牌休閑服裝。“初刻有了不大不小的基礎(chǔ)，自己往前做，可能做不成規(guī)模，很難繞開凡客的陰影。從凡客角度，不僅是以較低的價格收購初刻和市場份額，同時收購初刻的用戶群體、基礎(chǔ)團(tuán)隊。”
　　
　　“從去年開始，未來兩到三年，國內(nèi)電商并購的情況會越來越明顯。”黃若判斷。