華盛頓郵報公司的應對之策是推出了一個新計劃，允許學生在開始學習某個課程的一個月內放棄學習，并無需為此繳納學費。雖然這一計劃平息了對卡普蘭過分行為的批評，但顯而易見的是，這個教育機構已不再是一棵搖錢樹了。塞弗勞談到，卡普蘭教育集團的高等教育項目在高峰時曾有120,000名學生，但在最近這個季度，這一數字已經減少到了67,000人。

　　“面對總體需求下降，更多的競爭，以及對營利性教育市場的負面印象，”塞弗勞談到，“卡普蘭教育集團在不遠的將來恢復到高盈利水平的可能性微乎其微。”

　　卡普蘭教育集團的經歷凸顯了在公司核心專長以外的領域收購企業的危險性。但華盛頓郵報公司依然將賭注押在了自己可以找到增加其財務回報的企業上面。10月1日，該公司宣布，已完成收購凱爾特健保公司（Celtic Healthcare）——一家家庭專業醫療護理和臨終關懷服務提供商——多數股權的交易。在宣布這宗交易時，首席執行官唐納德·格雷厄姆稱，這宗交易完全契合公司“一直奉行的在擁有盈利潛力和強大管理團隊的公司進行投資的戰略。”

　　列文托認為，考慮到格雷厄姆家族對《華盛頓郵報》矢志不渝的支持，多元化有助于公司實現其目標。“他們將多元化視為交叉補貼。”列文托談到。“所以，他們會購買能創造利潤的企業，并讓這些企業成為一個整體，以彰顯他們支持《華盛頓郵報》的決心。這種選擇在家族掌控的企業中并不少見。”

　　這樣的舉措在媒體世界同樣并不鮮見。“這表明了格雷厄姆家族對收入來源多樣化的愿望。”多科特談到。“在最近的災難發生之前，卡普蘭教育集團一直是他們的幸運之星。最近幾年，卡普蘭教育集團一直在為《華盛頓郵報》提供支持，并在這個數字革命的時代為這份報紙提供了寬裕的生存空間。如果采用高水平、投入高昂的新聞業的模式，這份報紙就很難存續下去。那么，為了維持報紙的生存，你還能做些什么呢？魯伯特·默多克（Rupert Murdoch）投資了《華爾街日報》，即便這筆投資創造的利潤并不大，但他還有其他收入來源。所以，當《華盛頓郵報》在華盛頓郵報公司的利潤組合中所占份額越來越小的時候，他們希望找到其他利潤來源來為這份報紙撐腰。”

　　當然，默多克的其他企業也都是以媒體為中心的。而華盛頓郵報公司則走向了更遠的醫療保健領域。不過沃頓商學院的管理學教授阿卡迪·薩哈羅夫（Arkadiy Sakhartov）認為，這種行業的分離并不一定是個問題。“似乎很多人都認為，只有進入相關領域的多樣化才能創造價值。”薩哈羅夫談到。“但是，帶來成功的還有其他因素。”“反周期性”（counter cyclicality）就是其中之一。“反周期性業務的表現往往不同于核心業務的表現，而在一項不相關的反周期性業務上投資也有其合理性。”

　　不過薩哈羅夫也談到，進入一個不相關領域的多樣化之舉確實會帶來嚴峻的挑戰。舉例來說，投資者可能并不清楚公司的戰略，從而，會抑制股票價格的上漲，并提高融資成本。“（對這樣的公司來說）維護與投資者的關系，并闡明價值的創造過程是非常重要的工作。”他談到。

　　填補漏洞

　　多科特認為，就《華盛頓郵報》的編輯部管理而言，填補這份報紙目前的戰略漏洞是至關重要的。他談到，一方面，這份報紙應該仿效赫斯特出版集團（Hearst Corp.）的策略，面向地方市場開展數字營銷服務業務。他談到，雖然《華盛頓郵報》已通過SocialCode提供市場營銷服務——此舉有助于公司在臉譜上構建自己的品牌形象——不過公司還應該走得更遠。“SocialCode提供的是全國范圍的市場營銷服務，”他談到，“但并不能提供面向當地的營銷服務。”

　　多科特建議說，這份報紙還應該重新考慮不向從其網站獲取內容的訪問者收費的決策。他還補充談到，盡管建一堵“付費墻”（pay wall）會有某些讀者離去的風險，但轉為收費模式的某些報紙確實有了10%的收入增長。“而沒有數字版發行戰略的報紙則處于極為不利的地位。”

　　辛格森同樣認為，對《華盛頓郵報》來說，要求在線讀者付費可能還有機會。“我想知道的是，《華盛頓郵報》是否有提供付費服務的方法，也就是讓讀者付費獲取該報紙的政治報道的方法。可如果他們找不到將其政治報道的優勢轉變成金錢的方法，我會感到吃驚的。”雖然辛格森談到，有些在線媒體也專注于政治報道，但他認為，《華盛頓郵報》在這一方面擁有自己的競爭優勢�，F在向獲取內容收費“可能還不太晚”，他談到，“但是，如果他們繼續削減編輯部的規模，那么，到了某個時候，恐怕就為時過晚了。”