多元化經營的條件和風險
　　
　　企業的多元化和專業化是公司層次兩種重要的經營戰略。企業到底應該堅持專業化，還是實現多元化，需要考慮具體的發展階段和環境，同時要滿足一些必要的條件。麥肯錫咨詢公司對標準普爾指數412家企業進行了分析，它將樣板企業分為專業化經營（67%的營業收入來自于一個事業單位）、適度多元化經營（至少67%的營業收入來自于兩個事業單位）和多元化經營（少于67%的營業收入來自于兩個事業單位）三種類型。專業化經營方式股東回報率比行業平均回報率高8%，適度多元化經營方式股東回報率比行業平均回報率高13%，多元化經營方式股東回報率比行業平均回報率高4%。因此，企業發展到一定階段進行多元化也許是正確的走向。
　　
　　企業要進行多元化經營，應滿足以下基本條件：具備較強的核心競爭能力；具有較大的規模和資金實力；具有擬進入行業的相關知識和經驗；新進入行業有較大的吸引力；進入退出該行業的壁壘不太高等。企業的核心競爭能力是企業重要的資源，也是企業進行多元化經營的基礎，企業新進入的業務應有利于企業核心能力成長。多元化企業應具有較大的規模和資金實力，才能滿足新業務對投資和各種資源的需要。企業應具有新進入行業的相關知識和經驗，因為各個行業都有自己的專門知識，這也就是常說的“隔行如隔山”，缺乏相關的知識和經驗而貿然進入新領域，也是很多企業多元化經營失敗的主要原因之一。新進入行業是否具有較大的吸引力，是否能為企業未來的市場發展提供空間，在反映該行業的基本盈利水平的同時，也是企業多元化能否成功的很重要的外部條件。而進入和退出該行業的壁壘高低決定著企業多元化的難度以及在不利情況下盡可能保全投資的可能性，與多元化之間存在直接的關系。
　　
　　企業多元化經營可能面臨的風險包括：企業資源和能力分散導致的風險；管理層注意力分散導致的風險；行業進入退出風險以及內部整合風險等。如果運作不當，企業的多元化經營會造成企業資源和能力的分散，從而影響企業的效率和績效。此外，多元化經營可能分散管理層的注意力，也可能由于管理能力不能滿足新業務的需要，最終影響公司績效。行業的進入和退出必然伴隨著的投資失敗和沉沒成本等風險也需要特別關注。內部整合風險則是指新業務需要對原有的職能和業務流程進行整合，可能存在的內部沖突導致的風險等。
　　
　　印刷企業的多元化經營問題
　　
　　多元化經營作為公司層次的戰略和企業成長過程中的一種現象，是任何行業的企業都會遇到的問題。對印刷企業而言，多元化經營既具有一般行業企業多元化的共性，也要考慮本行業的環境和特點，結合企業自身實際和發展階段有計劃、有步驟地開展推進。同時還必須意識到，并不是所有的企業都要秉持多元化戰略，專業化和多元化是推動印刷業發展的兩種力量，選擇專業化或多元化道路的印刷企業都不乏成功的例子，關鍵是要尋找適合企業自身的發展戰略。即使企業選擇了多元化經營戰略，也要注意保持專業化和多元化的平衡，把握多元化的“度”。
　　
　　我國印刷業經過改革開放30多年以來的快速發展，年產值已經超過7000多億元。與此同時，一批國有企業在政府的支持下發展壯大或組建了企業集團；一批民營企業迅速成長，成為年銷售收入十億元以上具有較大規模的企業；還有一批三資企業為我國印刷業帶來了新的活力。隨著規模的擴大,尤其是部分企業的成功上市，一些印刷企業具備了進行多元化經營的資金條件。加之近年來印刷業生產能力擴大帶來的競爭壓力，導致行業整體的盈利水平呈下降趨勢，部分印刷企業開始在印刷相關領域或其他行業尋找更好的盈利機會。
　　
　　從業內企業的實踐看，部分規模較大的印刷企業已經開始了多元化經營的探索，有的還取得了不錯的效果。如隨著數字媒體對傳統出版物市場影響的日漸凸顯，部分從事出版物印刷的企業，開始進入包裝印刷或票證印刷領域，也有部分包裝印刷企業涉足出版物印刷和一般商業印刷領域。另外一種多元化的情況其實是垂直一體化，比如印刷企業向設備、器材、設計，甚至出版領域延伸。走得更遠的多元化常見于大型印刷企業或印刷業上市公司，其涉足的領域包括包裝、機械、食品加工甚至房地產等眾多行業。總體來看，印刷企業的多元化主要屬于相關多元化，利用企業在出版物印刷或包裝印刷等領域的核心能力、競爭優勢以及相關行業知識和經驗，在印刷相關的包裝、機械、器材、設計、出版、文化用品制造、文化創意等領域進行拓展，開展多元化經營。如上海界龍實業集團有限公司，1973年用1000元起家，經過幾十年的發展，已經由一家小印刷廠成長為擁有26家子公司，總資產超過30億元的企業集團。該公司現有業務領域涵蓋包裝印刷、出版印刷、商業票據印刷、數字印刷、印刷版材加工、食品生產和房地產等領域。該公司走的是一條堅持以包裝印刷為主業，適度多元化的發展道路。
　　
　　不存在適合所有企業的多元化經營戰略，企業需要在遵循多元化經營的一般規律的基礎上，因地制宜，因時制宜，順勢而為，走好自己的發展道路。