傳統店鋪是有界定的，比如規模、位置、區域等，而電子平臺是廣義的、沒有空間的。

    如何能夠把線下和線上結合？我們蘇寧在線下有多年建立起來的物流能力、服務能力和供應鏈上對產品的規劃、選擇、定制、定價能力，當然在品牌和團隊上也有很大優勢。電子作為一個商品來說，根本問題是商品的問題，所以對于蘇寧來說，從商品的角度切入電子平臺，還需要一些時間去走，需要不斷地完善。

    電子平臺作為一個商務來看，一定是線下和線上的結合。從未來發展來看，線下和線上的結合將是互聯網未來電子平臺的價值。

    隨著蘇寧易購的出現，會有更多的傳統企業涉足到電商領域，將更能證明蘇寧此前提出的線上和線下結合問題。技術問題是企業發展必須面對的問題，但不能夠改變發展方向和企業內在的能力和價值。

    任峻：從前端來講，我們進入了一個新的領域。購物環節需要有一個從不精準到精準、尋找相應的方式和方法來形成一套模式的過程。蘇寧在前端用戶體驗上存在一定的瑕疵，這是我們要重點突破的。但我們也應同時看到蘇寧從去年到今年是在不斷的發展中的，從流量和銷售量上來說，我們得到了相當一部分消費者的認可。

    《21世紀》：在蘇寧易購的品類擴張上，傳言蘇寧將通過收購、參股來進行，現在這方面的計劃進程如何？

    任峻：蘇寧首先是賣3C和家電的，這也是我們的切入點。在這樣的基礎上，我們再發展其他的品類。目前來講，蘇寧易購比較成系統的建設的頻道就是去年的圖書。在這個過程中間，我們提出，會通過一些合作、參股、并購的方式來切入這些領域。

    并購是一個方面，但是我們不可能完全指望并購，主要還是以業務的戰略合作模式來做。很多并購是要講緣分的，需要互相了解，所以我們現在是在合作的過程中加深了解，看看有沒有互補效應，是不是符合蘇寧收購的基本要求。

    我們有供應鏈的優勢和資源，如何把這些轉化為能力，需要對市場有專業化的了解。在百貨日用中，我們會區分具體的類別，比如是先做鞋還是先做服裝，還是做家居產品。我們正在做的事情一方面是搭建平臺讓供應商進來，另一方面是尋找第一步要突破的品類。

    舉個例子，母嬰和鞋類是我們首先要突破的。在這些突破的頻道中，我們會保證其中的類別是最豐富的，同時我的物流也能跟上。估計到今年年底時，一方面我們在母嬰上將能形成專業的、規模化的能力，另一方面，在百貨的鞋類和運動上面會形成突破。