為了解決問題，公司在2010年以1美元的象征價格將新聞周刊賣給了音頻設備制造商西德尼·哈曼。新聞周刊被出售的前兩年虧損了4000萬。郵報和新聞周刊內部達成了共識，格雷厄姆早該認識到幾年前就應出售新聞周刊，或者至少削減成本，但是格雷厄姆卻因為要保留家族遺產和情感而沒有行動。

　　要格雷厄姆出售或者關閉郵報，那是不可想象的。“報紙是整個公司和家族的根基。”分析師John M orton說。讀者和廣告商從紙媒向網絡轉移時，當電子貨幣替代實體貨幣時，所有報紙都受到了打擊。大型國內和國際報紙，如紐約時報、華爾街日報，他們的覆蓋面和聲譽會吸引高端廣告；而本地小報專注深入其所在區域，很能吸引零售廣告。而像華盛頓郵報這樣的中型都市報，則兩種優勢都不占。

　　多年來，郵報一直致力于向全國性大報發展，因為發生在華盛頓的事情往往關乎全國。但是這卻引起了報紙的定位危機。“我在的時候，這個問題無時無刻不影響著我們做的每一件事。”Jim Brady說，他在2004年至2008年負責運行郵報的網站，“從報紙的實際地位到其未來定位之間有阻礙。”

　　2006年，兩個郵報的編輯Jim Vande Hei和John Harris提出打造一個專門關注政治的附屬網站。盡管格雷厄姆接受這個觀點，但卻遲于行動，最終奧布里頓通訊公司意識到這種網站的潛力并搶得先機，成立了Politico.它兩年內就開始盈利，而且成為一個全國政治風向標網站，開始蠶食郵報的優勢。而格雷厄姆過去兩年在新聞周刊上浪費的4000萬美元的成本，原本可以輕松建起郵報自己的Politico.

　　新的希望：創新迎頭趕上

　　上述這些，并不意味著郵報這幾年在原地踏步。郵報是較早進行報網聯合的大報之一，在同行中也較早采用博客和讀者評論等創新模式。郵報一直是美國訪問量第二大的報紙網站，僅次于紐約時報。但是，在報業乃至整個產業界，在某種意義上郵報已經落后于革新形勢，尤其在商業領域。數字廣告收入最近一個季度不僅沒能彌補紙質版報告收入的減少，反而下降了14%.當越來越多的報紙包括紐約時報，已經看到網頁版和手機版盈利的曙光時，郵報依然堅信教條，認為最好的戰略就是吸引最多的讀者，無論是否付費。

　　2009年，郵報公司成立了華郵實驗室（Wa Po Labs）。到現在為止，實驗室推出的最吸引人的成果就是社交閱讀器（Social Reader）———一個基于facebook的應用，用戶可以閱讀報紙，根據朋友的喜好和分享推薦文章。其他的報紙，包括華爾街日報、衛報，也有它們自己的facebook版本。而社交閱讀器稱自己更加成熟，因為它有自己的推薦引擎“Trove”，這也是實驗室的另一成果。

　　社交閱讀器受到了歡迎，擁有950萬注冊用戶，其中近三分之二都比較活躍。“能吸引到用戶我們非常高興。”Vijay Ravindran說，他是數字實驗室的主任。關鍵是，這些用戶大部分是拋棄報紙的年輕消費者：超過80%的用戶在35歲以下。換句話說，如果閱讀器繼續吸引用戶，那么此類應用就會引導用戶成為新一代的郵報讀者。

　　但就現在而言，盈利還是不切實際。華盛頓郵報在閱讀器內沒有任何廣告，而且暫時也沒有引入廣告的打算。“實現盈利的確是產品重要的一部分，”Ravindran說，“但這并不是我們馬上要做的事情，我們只要專注于提供盡可能優質的產品。”

　　聽起來很耳熟？有可能，如果你看過《社交網站》這部電影。對于產品的無限專注和緩慢的盈利計劃是典型的“馬克·扎克伯格”風格。扎克伯格曾向格雷厄姆請教怎樣才能當好CEO，但其師生關系似乎開始倒置。了解格雷厄姆的人說，在facebook IPO過程中，除了雙方的資金往來外，格雷厄姆向馬克·扎克伯格學到了很多東西。“那些跟扎克伯格及其團隊一起開董事會的日子里，格雷厄姆形成了新的見解。”Ravindran說道，“他關于培養創新、業務調整的硅谷式觀點讓人印象深刻。”現在這聽起來十分有用。