病樹前頭萬木春

　　柯達在沉睡中錯失了黎明。就在該公司宣稱“柯達最好的工廠在廈門(一次性相機)”時，尼康、富士和佳能等在數碼成像領域風生水起。21世紀的前十年，柯達被曾經的競爭對手全面反超。

　　柯達在“97大轉折”中收獲頗豐，20世紀最后十年，也成為柯達歷史上業績最輝煌的“黃金十年”。2000年，柯達的傳統影像部門銷售利潤達到143億美元。這幾乎是2001年佳能數碼相機業務利潤的10倍。

　　從2000年起，柯達開始收購現成的企業，并沒有將時間與資金投入自主開發，也沒有投入于多元化發展。這一年柯達的數碼產品只賣到30億美元，占總收入的22%。柯達CEO費希爾的繼任者鄧凱達決心進一步加強膠卷行業的強勢地位，緩緩數碼化的步伐。

　　此時的鄧凱達將精力放到了兩大業務之上：一是進一步擴張膠卷市場，尤其是在中國市場發起對樂凱最后的攻堅戰;另一業務就是耗資巨大的一次性照相機。2001年，光是在廈門一處的一次性相機工廠柯達就投入了2000萬美元。

　　危機像一條蛇一樣悄無聲息地逼近。影像領域的產業升級，幾乎使柯達的高管們措手不及。柯達在膠卷相機領域最大的競爭對手富士開始向數碼相機轉型并有所斬獲，佳能和尼康也在數碼成像業務的研發上投入巨資。在2002年老對手富士的產品數字化達到60%，新對手尼康、佳能紛紛推出各種新款數碼相機之時，柯達產品的數字化程度僅僅為20%。

　　而此時的柯達仍然認為膠卷能給柯達帶來更輝煌的明天。更重要的是，傳統影像行業與數碼行業在生產線、銷售渠道、專利競爭力等方面差距很大，轉型需要的是全方位的重新定位、重新投入，這對于處在巔峰的柯達而言確實需要巨大的魄力。而因為長期以來依靠傳統部門盈利，柯達的高層大多出身傳統部門，他們在感情上也不愿意接受用數碼業務替代傳統業務這一道路。

　　老邁的柯達，寧愿將錢投入到讓自己早死的市場擴張中，也不愿意重建自己的戰略規劃。整個柯達渾身散發著一股保守頑固的垂死的氣味。想當年，柯達創始人伊斯特曼成功的秘訣就是大膽舍棄了傳統的底片制作手法，而開創了膠卷行業劃時代的篇章。曾經的柯達是敢于向傳統挑戰的急先鋒，所以有了它132年的輝煌，而當有一天柯達迷戀于自己的過去不能自拔之時，它的霸業也就結束了。

　　面對突如其來的業務萎縮，柯達依然將巨額的資本投入到了與轉型無關的業務上——2003年，柯達收購樂凱20%股份的協議最終完成。為了完成協議，柯達支付了約一億美元的現金。

　　很快柯達就嘗到了自己釀下的苦果。2003年，柯達的支柱業務——傳統影像部門的銷售利潤銳減至41.8億美元，與其巔峰的2000年143億美元相比，跌幅達到71%。

　　面對著2003年利潤的銳減，鄧凱達終于在9月26日宣布放棄傳統膠卷行業，重心轉向數字產品。可是這個時候，數碼行業第一波分割市場的浪潮已經結束，幾大數碼巨頭都已經有了自己穩定的市場和相當牢固的品牌認知度。給人感覺“只會做膠卷”的柯達面對的數碼市場絕不是風平浪靜。

　　2004年，柯達終于推出了6款姍姍來遲的數碼產品，但是這6款產品的利潤率竟然僅為1%。沒有市場、沒有品牌認同、沒有核心競爭力，柯達的數碼業務給人以“打醬油”之感。

　　多年以后，鄧凱達認為，自己最后悔的事情就是沒有正確地估計到傳統影像行業衰落得竟然如此迅速。直到2003年為止，柯達每年賣出的彩色膠卷均超過了1.3億卷，這為柯達帶來了穩定而持續的收入。尤其是中國市場對傳統影像依舊保持著上升態勢的需求走向，讓鄧凱達堅信傳統膠卷最后的尾宴還沒有到來。

　　憑借本土品牌的優勢，柯達數碼產品曾在美國市場達到了份額第一，但是在以東亞、歐洲為首的海外市場，柯達幾乎一敗涂地。2004年，柯達的股價暴跌，并被驅逐出了道瓊斯70指數行列。品牌價值從2003年的78億美元暴跌至58億美元。鄧凱達的柯達戰略全盤失敗，在最關鍵的轉型時機處，不舍得一刀斬斷傳統行業，終于造成了傳統行業頹喪、數碼業務低迷的“雙輸”境況。