90年代末，柯達用于收購中國本土膠卷和相紙企業的資金超過了10億美元。

　　1997年，當被問到如何給自己帶領下的柯達打分時，上任已三年的柯達CEO費希爾滿面紅光地說道：“哦，11分，現在我們已經達到了我們原本認為要用四年才能達到的目標。”通過三年時間，費希爾帶領柯達進行了一次重要的轉型：以強化傳統影像業為方向，大力拓展以中國為代表的市場。1997年之后的短暫時間里，柯達迎來了回光返照般的業績回升。

　　同樣是在這一年，數碼相機技術飛速發展，佳能和尼康開始嶄露頭角，《華爾街日報》和《紐約客》的攝影記者們已經把膠卷照相機丟到了角落里。然而在這次被費希爾稱為脫胎換骨的戰略轉型中，“數碼技術”并未出現在柯達公司的文件中。

　　當費希爾成功帶領柯達度過了20世紀末的危機時，他曾清楚地說過，“今后兩年中我們最大的任務不是如何開發市場，甚至也不是如何獲得發展，我們的任務是如何促使人們開始考慮進行系統的而不是漸進的改革。”

　　可是無論費希爾還是他的繼任者，都沒有帶領柯達真正進行數碼轉型，他們更多地只是向著數碼招一招手，而雙腳仍然緊緊踩在傳統影像的泥潭之中。

　　10年后的2007年，柯達在CEO彭安東的帶領下進行了第二次改革。這一次柯達踏上的是早該走的數碼化轉型之路，但因為晚走了幾年，柯達付出了巨大的代價—柯達為此在全球裁員3萬人，裁員成本達38億美元。

　　貪吃蛇來了

　　膠卷使柯達迷失，70%以上的傳統手機市場份額使諾基亞迷失。與柯達一樣，諾基亞在2007年前的“黃金十年”里，并非對顯而易見的轉型信號絲毫沒有感應，但是，它雪藏了智能手機、觸屏技術和應用程序在線商店。

　　1997年，就在費希爾治下的柯達開始第一次轉型的當口，諾基亞的產品設計師們在遙遠的芬蘭想出一個絕妙的新點子，他們在諾基亞6110手機上內置了一款非常適合12鍵手機操控的單機游戲——貪吃蛇。

　　在6110之前，沒有人會想到手機竟然還能有娛樂的功能，而諾基亞大膽顛覆了人們固有的觀念，于是6110和它裝載的貪吃蛇一夜之間風靡全球;幾個月后，諾基亞又第一次發布了能夠隨意換殼的手機5110，當時世界為之驚嘆，因為沒有人想象過手機竟然還能隨意換殼。

　　這一年，諾基亞在全球賣出了3.5億部手機，市場份額雄居世界第一。諾基亞的高管們也在構思著未來的戰略規劃，他們認為“手機對人們的意義當然還是通信，不過你不能盡是說這些，人們還需要消遣”。

　　在這以后的數年內，諾基亞開始復制“貪吃蛇戰術”，一些有趣的小游戲和涂有各種顏色外殼的產品被陸續開發出來并推送給全球用戶。華爾街一位科技分析師曾經在諾基亞的一次開放日活動中提醒該公司的高管：“我想諾基亞只是碰巧滿足了用戶的需求，從長遠來看，提供哪些應用程序應當由用戶決定而不是由諾基亞公司。”

　　但諾基亞的高管們忙于喝慶功酒，并沒有注意到這個微弱的聲音。與用戶的選擇相比，他們更相信公司的數千名工程師的靈感。

　　2007年，諾基亞完成了公司146年來歷史上最大的一筆收購：斥資81億美元收購了全球最大的地圖供應商Navteq。在康培凱為首的諾基亞高層看來，通過手機這種移動終端進行的地圖服務將會是巨大的盈利項目。“消費者，尤其是男性消費者，將會非常愿意花錢來獲得地圖信息，以避免向人問路。”諾基亞堅信這次收購壯舉定將大大促進自己的移動互聯網服務產品的多元化。

　　在蘋果、三星、HTC將大量資金用于研發、制造智能手機之時，傳統手機巨頭諾基亞將資本用于了市場吞并。“只提供手機已經不夠了”，在兩個月前康培凱正式啟動Ovi計劃時，這位律師出身的CEO躊躇滿志地說道。

　　的確，2007年諾基亞數據上的強勢足以使康培凱不屑于蘋果的iPhone以及那些還未成氣候的山寨機廠商：2007年一年諾基亞手機的全球銷量達到了11億部，純利潤為15.6億歐元，在全球手機市場占有率達到39%。“全球使用諾基亞手機的用戶保守估計超過8.5億人，如何進一步挖掘這些用戶的價值，是我們考慮的關鍵。”

　　“貪吃蛇”為諾基亞日后的衰落埋下一個伏筆。這款游戲仿佛一個圖讖一樣預示了諾基亞的命運：自身不斷擴張、不斷強大，轉型的難度也大大加深。

　　卓越終歸會腐朽，輝煌需要不斷更新。也正是2007年，諾基亞的終結者蘋果公司正式推出了第一款iPhone手機。沒有人會想到，這款產品將終結一個公司的黃金發展期，甚至終結一段歷史。