當年，柯達在營銷、品牌方面的建樹，是業界的經典案例。柯達建立品牌忠誠的著眼點就在于建立清晰而有力的品牌識別。那時，人們常可以從電視、電臺、平面廣告上收看到聽到“這就是柯達一刻，別讓它溜走”、“柯達串起每一刻”的廣告詞，并深深刻進了腦海。
　　
　　人們將柯達今天的衰落，歸咎于其在膠卷業務領域所取得的巨大成功。在歷史的變革中，成功者為光環所累，容易缺乏改革創新的動力和勇氣。
　　
　　清華經管領導力研究中心研究員秦合舫接受《中國經營報》記者采訪時分析，公司要想成功轉型至少要做到以下幾點：第一，擁有一個強大的領導者或者領導團隊，具備行業前瞻意識，重視公司長期利益勝過短期利益;第二，原有公司管理架構和公司文化盡管會和轉型發生或多或少沖突，但整體支持轉型;第三，有較好的運氣。
　　
　　如是看來，柯達的結局就該是注定的。
　　
　　從領導團隊看，雖然柯達CEO彭安東和前任CEO鄧凱達都試圖將柯達帶入數碼轉型新領域，但他們沒有獲得投資者的充分理解。不斷下滑的股價讓投資者幾近罷免柯達的CEO。面對鄧凱達曾提出的公司新戰略，有的投資者干脆認為，柯達的新戰略“非常冒險”，倒不如管理層縮減公司規模，把省下的現金分給股東。一些激進的股東措辭強硬：“我們看到柯達就會看到一只岌岌可危的股票。”而在另一場柯達機構投資者參加的大會上，一位頗有能量的人物丹頓，跳起來大張旗鼓地宣傳“柯達的戰略對股市是一個失敗的戰略”，他力圖聯合雷格梅森基金等柯達投資者，形成強大的股東壓力，迫使柯達改組。
　　
　　從公司文化上看，面對瞬息萬變的市場環境，柯達的表現并不讓人意外。大企業慣性思維，不愿舍棄唾手可得的利益，影響了創新與改革的腳步……柯達大中華區原總裁葉鶯曾用溫水煮青蛙形容柯達的企業文化。葉鶯的一名下屬更是直言不諱：“在柯達工作，我最大的感受是有點像外企里的國企，比較舒適，工作壓力不大。所以即使離開后，我還是對它有種家一樣的感覺。當所有人都感覺到工作很舒適時，對于企業其實是一把雙刃劍。”
　　
　　從運氣層面看，在傳統戰略思維中，行業的衰退和新生都有一個漫長的過程。但不幸的是，柯達面臨的行業轉型缺少平滑過渡。從傳統膠片業務到數碼業務的轉型，在沒有明顯征兆的前提下，在2000年突飛猛進地爆發。而“98協議”的簽訂看似柯達占領中國市場，成功壓倒富士，實則成為日后轉型的巨大包袱。
　　
　　與柯達同為膠卷巨頭的富士，當下則是另一幅景象的案例值得思考。臺灣《商業周刊》發表觀點認為，兩家企業在進行多元化時，對自己的核心競爭力的認知非常不同。柯達在1988年以五十一億美元購并先靈制藥公司和其他臨試驗藥劑公司，準備在醫療業大顯身手;富士也選擇進入醫療業，但選擇的是制造能夠控制自由基的藥物(注：人類的自由基是控制老化的機制)。富士認為，它控制自由基造成照片和底片老化的技術，可以運用在藥物上。
　　
　　柯達認為，自己的本事是在“影像”之上;而富士則認為自己的本事在于“精密化學”技術。而對核心競爭力認知的不同使得柯達選擇了錯誤的戰略方向。
　　
　　類似的行業巨子沒落，柯達并不是孤例。在市場瞬息萬變、技術創新一日千里的今天，雅虎、惠普、柯達、諾基亞等一批“老大哥”境遇凄涼。激烈的競爭猶如大浪淘沙。但同時，老品牌轉型成功的案例也不少見。其中，IBM“大象能跳舞”案例最為典型，這家有80年歷史的IT老牌貴族，早于1995年即已啟動全面轉型，并最終完成了從計算機軟硬件提供商向IT服務商的完美轉型。
　　
　　柯達的衰落也許是時代的必然，但人們依舊要向這些走過人類歷史的企業致敬。柯達不僅為攝影行業帶來巨大變革，同時它所提供的技術深刻地改變了人們的生活。
　　
　　“我們的孩子也許未來都不知道什么叫‘柯達時刻’。”有評論這樣寫道。這樣一個名詞也會隨著柯達破產保護流失在歷史長河中。但亦會有新的技術力量繼續改變著我們的生活。在商業戰場，類似的“長江后浪推前浪”的大戲仍在不斷上演。