百年招牌成為沉重的包袱
　　
　　柯達以“員工最近的表現”為標準進行裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統人才依舊留在柯達。
　　
　　不少人質疑，柯達擁有先進的技術，而且也有不少出色的CEO,可為何仍然錯過最佳的轉型時機?
　　
　　柯達前發言人艾倫近日在接受記者采訪時認為，1984年的重組給公司結構帶來了一定的問題。“重組后，柯達設立了17個副總裁，每個人都只想著自己的事。
　　
　　1984年正是富士大舉進入美國市場的一年。富士以便宜柯達膠卷20%的價格，一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一。
　　
　　為了應對富士的挑戰，柯達將以往的功能式組織重組為29個事業單位，每一個事業單位都獨立核算。1985年，為了適應開發創新的需要，柯達又把組織形態改為營業線結構，將29個單位分別編入4條營業線。每一條營業線都是一個獨立的組織，負責某項產品的研究開發、生產、行銷等業務，并被賦予決策權，而且必須為自己的決策以及成敗負責。這些舉措在當時確實縮短了新產品的推出時間，但也造成了機構龐大、管理復雜等問題。
　　
　　2004年，柯達前全球副總裁葉鶯在接受采訪時表示，1993年左右柯達就在討論轉型問題，但顯然，柯達內部對轉型疑慮非常多。“如果連最基本的人，比如說50%，還沒有從根本的思維理念上轉變過來而接受你的策略，那就不能公布。我們在內部做了大量的溝通工作。”
　　
　　“而且當很多只為自己獎金考慮的副總出現時，開會、做決策就成了一件非常困難的事情，所以在很多關鍵的時間點都沒有及時把握住機遇。”艾倫表示。
　　
　　轉型最大的困難，除了數碼時代的利潤遠遠低于膠片時代外，龐大的傳統業務員工隊伍構成了另一個阻礙。在柯達創立之初，柯達設立了豐厚的員工工資和福利以及終身雇傭理念，這讓柯達成為一個非常受員工喜愛的公司，很多員工家里三代都在柯達工作。在巔峰時期，柯達公司的員工人數多達14.5萬。
　　
　　當柯達考慮轉型時，如何面對這些員工，成為柯達最大的一個考慮。為了保護“三代都在柯達工作的員工”，柯達的裁員標準實在缺乏遠見。20世紀80年代，柯達以“員工最近的表現”為標準裁員，這造成了新近雇傭的人才流失，而傳統人才依舊留在柯達，之后是惡性循環。受到投資者的壓力和富士激烈的低價競爭，柯達不得不多次裁員。時至今日，柯達有19000名員工。1月19日，柯達申請破產保護時宣布將簡化業務，這可能意味著再度裁員。
　　
　　一位1996年加入柯達的部門經理表示，柯達本應該早點裁員，可是浪費了太多時間，如果早一步行動，對股東和雇員都是一件好事，但是公司長久的傳統讓這個決定變得異常艱難。而最終，這也導致了柯達員工士氣低落。
　　
　　彼時，柯達的老對手富士在數碼領域的轉型卻突飛猛進。同是基于光學和化學核心競爭力為起點發展多元化策略的兩家公司卻有著不同的選擇。富士膠片(中國)投資有限公司總裁橫田孝二給《中國經營報》記者的郵件回復中表示，現任社長古森重隆于2003年擔任富士膠片集團的首席執行官開始，為集團規劃了戰略改革：“我們把‘高性能材料’、‘醫療、生命科學’、‘光學儀器’、‘印刷’、‘文件處理’、‘電子影像’等六大事業定位為重點事業，向這些業務領域集中投入經營資源;另外逐年縮小民用膠片業務。而且兩家以光學影像技術進入復印機行業的戰略選擇有所不同：富士選擇與市場世擘施樂(xerox)合資，而柯達選擇自行研發與施樂競爭。結果是，富士復印業務蒸蒸日上，營收占富士的40%，柯達卻在滲淡經營二十年后不得不拱手讓人，買者Danka仍然在使用柯達品牌。

　　柯達中國鮮花背后的陷阱
　　
　　柯達對中國市場做了一個錯誤的判斷，他們認為可以通過搞關系做大中國市場，再通過中國市場挽救傳統產業，但這是不可能的。
　　
　　為了挽救頹勢，柯達在中國全面發力。鄧凱達認為，他的避難所在中國。
　　
　　中國被柯達美國總部定位為重點發展的新興市場。柯達希望中國的新興中產階級會購買很多膠卷。尤其到了數碼時代，中國市場一直被視為可幫助柯達完成艱難蛻變和自我拯救的諾亞方舟。