柯達在2009年決定將其長達74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome退市，當時官方也曾流露出轉變過慢的反思，“10年前就已經考慮讓其退市”，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多，一直未能成行。直到該膠卷的銷量和利潤率下滑到慘不忍睹的局面，柯達才做出“割愛”的決定。
　　
　　當CEO彭安東2003年第一次進入他在柯達的辦公室時，展現在他面前的橫幅是“擴大膠片的利潤”。他稱自己所做的第一件事就是取下這個橫幅，但面對轉型，柯達還是慢了一步。
　　
　　巨無霸式自信導致貽誤戰機
　　
　　柯達的公司文化之弊在于，過于迷信領導人的權威和森嚴的等級制度。
　　
　　盡管很多人將柯達的破產歸結為戰略選擇的失誤，然而在戰略選擇的背后，柯達巨無霸式的自信是貽誤戰機的重要原因。
　　
　　曾經在1984年的洛杉磯奧運會上，柯達出價400萬美元贊助，并且認為憑借自己在膠片業的地位和市場影響，一定能夠拿到贊助權。而此時富士卻出價700萬美元，毫無懸念地從柯達手中搶走了贊助權，并以此為契機通過削價競爭大舉進入美國市場。
　　
　　而此時柯達的第一反應是“不相信美國人會買柯達以外的膠卷!”等到富士搶占了柯達的市場份額時，領導層才意識到危險。柯達曾經的巨大成功不可避免地帶來了自滿與保守。而這種保守與柯達一直以來森嚴的等級與文化相關。
　　
　　盡管柯達的創始人喬治·伊士曼早已在1932年作古，他的影響力卻一直牢牢統治著這個公司，其中最為顯著的就是他影響了柯達的公司文化——過于迷信領導人的權威和森嚴的等級制度。
　　
　　伊士曼認為，一個團體若想發展良好，必須具有良好的精神引導，而這個團體的領導人物必須擔此重任。“他創立并管理柯達公司的模式和喬布斯的模式簡直如出一轍——對每個細節都實行絕對的控制，因為他們想要最好的質量。”柯達公司前發言人保爾·艾倫如此評價伊士曼。柯達歷史上有段時間甚至自己養牛，因為伊士曼需要從牛骨中自行提取用于制造照相明膠的物質。
　　
　　伊士曼對發明工作絲毫不感到疲倦、由于工作過于繁忙，他甚至放棄了婚姻。為了保證對工作的全面控制，他留下了一種典型的等級制度結構——CEO管理整個集團事務。隨著時間的推移，這種模式逐漸僵化。
　　
　　前任CEO喬治·費希爾認為，“柯達公司存在一套不適合自身的教科書式的東西：決策過程太緩慢、人們不愿擔風險、等級制非常森嚴，以至于每個人都看著他上司的眼色行事。這就導致責任的分散。”
　　
　　現任CEO彭安東表示，在他剛擔任COO時，手下甚至不敢公開反對他。“即使外面陽光燦爛，如果我說在下雨，沒人敢說是天晴。”所以，第一把手說“不轉型”，也不會有太多人敢明著反對。
　　
　　1989年，時任CEO的科比·錢德勒退休，柯達本有機會選擇一位可以帶領公司向數碼轉型的CEO，但是董事會選擇了一位代表傳統膠片產業的人選——凱伊·惠特莫爾。當時《紐約時報》報道稱，惠特莫爾表示將確保柯達在膠片和成像化學藥品這些核心產業的優勢。
　　
　　那時的膠片市場雖然競爭激烈，但是利潤比起數碼攝影還是要豐厚得多。“如果說膠片時代的利潤為70美分，那么數碼時代的利潤最多可能僅為5美分。聰明的商人會認為，最好不要急于轉型。”拉里·馬特森說。
　　
　　柯達“自信文化”也體現在柯達的轉型戰略上。將柯達由傳統膠卷產業轉向數碼影像領域，第一個提出要將柯達轉型的是任職五年(2000~2005)CEO的鄧凱達。鄧凱達在總結柯達戰略轉型這段歷史時曾表示，柯達犯了瞻前顧后、掩耳盜鈴的錯誤。“柯達希望在高端壟斷數碼相機的技術，但卻不積極推廣這些技術，從而達到延緩數碼相機發展速度的目的。這樣，柯達就有可能延長銀鹽膠卷的生命周期，從而使自己繼續在這一準壟斷行業里賺取豐厚的利潤，這個做法顯然是幼稚的。”
　　
　　正如鄧凱達所說，彼時的柯達仍被以往巨無霸式的自信所困擾，并沒有堅定轉型的步伐。
　　
　　博蓋咨詢合伙人高劍鋒判斷：“這也是柯達戰略不聚焦的結果。比如轉型中的柯達將資源投入數碼相機及其附錄、數字醫療成像技術等，還要進入噴墨打印和液晶顯示領域……進入市場過多，多元化的市場讓柯達很難準確劃定競爭的邊界，它所認為的競爭對手未必是真的競爭對手，比如富士;而它所忽略的競爭對手在后來成了柯達的勁敵，比如佳能、惠普。”