其三，更要緊的是，隨著教育數(shù)字化、無紙化的推進，當電子閱讀從娃娃抓起之后，傳統(tǒng)紙媒閱讀習慣的培養(yǎng)將愈加困難。與西方發(fā)達國家相比，中國的國民閱讀率一直偏低，而且未成年人的閱讀率要遠遠高于成年人，歷次的全國國民閱讀調(diào)查報告佐證了這一點。2010年第七次國民閱讀調(diào)查表明，9至13歲未成年人閱讀率最高，達到89.4％，同樣遠遠超過成年人，58.1％的國民認為自己很少或比較少閱讀，僅僅只有7.5％的國民認為自己的閱讀數(shù)量比較多或很多。所以，從現(xiàn)有國民閱讀結(jié)構(gòu)來看，從娃娃抓起并逐步提高成年人閱讀，是提升國民閱讀率、培養(yǎng)國民閱讀習慣的可行途徑，可是不難想見，一旦電子閱讀從娃娃抓起，從小培養(yǎng)讀者紙媒閱讀習慣將變得更加困難。
　　
　　直面之策：內(nèi)容運營，全產(chǎn)業(yè)鏈，集約經(jīng)營
　　
　　那么，在上述三個利空假想推演之下，中國出版又能如何應(yīng)對？筆者以為，可以從以下三個層面做出調(diào)整。
　　
　　第一，在出版社層面，盡快實現(xiàn)由圖書制造者向內(nèi)容運營者的角色轉(zhuǎn)變。
　　
　　一本完整的圖書是由信息內(nèi)容和紙張載體兩部分組成，紙張僅僅是一種載體，對于出版社而言，我們提供的是以紙張為載體的信息內(nèi)容，而不是印上了文字的紙張，所以，需要強調(diào)的是，我們更應(yīng)該是信息內(nèi)容的運營者，而不僅僅是圖書的制造者。明確了內(nèi)容運營者的角色，我們就能知道，牢牢掌控內(nèi)容資源才是出版者最核心的競爭能力，在未來，不論載體形式如何變化，紙張也好、數(shù)字載體也罷，誰掌控了內(nèi)容資源，誰就是未來的王者。所以，判斷一個出版機構(gòu)發(fā)展的持續(xù)性，重要的不是要看它現(xiàn)有的銷售金額有多少、或者市場份額有多大，重要的是看它掌控了多少內(nèi)容資源，它們的原創(chuàng)性程度和不可模仿性程度，以及對這些內(nèi)容資源的掌控是否牢固。
　　
　　對內(nèi)容資源的掌控已經(jīng)為許多出版機構(gòu)所重視，并陸續(xù)發(fā)展出三種成熟的運營模式：其一，盛大模式，依托旗下的起點中文網(wǎng)、紅袖添香網(wǎng)、晉江原創(chuàng)網(wǎng)等原創(chuàng)門戶網(wǎng)站，盛大成為一臺巨大的原創(chuàng)文字收割機，隨著國內(nèi)手機閱讀市場需求逐漸擴大，盛大文學(xué)成為中國移動閱讀基地最大的內(nèi)容提供商。其二，簽約作家模式，原創(chuàng)作品依附于作者，檢驗出版社所掌控內(nèi)容資源的數(shù)量和質(zhì)量，一個重要的依據(jù)就是旗下作者的數(shù)量和檔次，那些擁有眾多作者資源、或者對品牌作者有吸引力的品牌社，在未來的競爭中將占有足夠優(yōu)勢。其三，社屬期刊報紙模式，出版社旗下?lián)碛腥舾芍�名期刊或者報紙，將為出版社帶來充足的作品資源，例如中國少年兒童出版總社旗下掌握有《幼兒畫報》、《我們愛科學(xué)》、《兒童文學(xué)》等雜志，上海文藝出版社總社旗下?lián)碛小渡虾Ｒ贾堋贰ⅰ豆适聲�》、《新發(fā)現(xiàn)》等著名報刊，天津百花出版社擁有著名期刊《小說月報》，一份成功的社屬報刊雜志，不僅能為出版社帶來短期的現(xiàn)金利潤，還能成為出版社聚集內(nèi)容資源的戰(zhàn)略高地。
　　
　　第二，在出版集團層面，盡快促成全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式。
　　
　　全產(chǎn)業(yè)鏈模式是一種發(fā)源于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)運營模式，是在應(yīng)對中國居民食品消費升級、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級、食品安全形勢嚴峻的大背景下應(yīng)運而生的，由一個大型產(chǎn)業(yè)集團覆蓋包括原料生產(chǎn)、食品加工、食品供應(yīng)的所有環(huán)節(jié)。對于出版產(chǎn)業(yè)而言，出版集團的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，最重要的就是掌控發(fā)行渠道，掌控一個或若干個區(qū)域市場，例如江蘇鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F旗下?lián)碛薪�蘇新華發(fā)行集團，浙江出版聯(lián)合集團旗下有浙江新華發(fā)行集團。出版集團掌控大型發(fā)行集團的戰(zhàn)略意義，就在于牢牢掌控了某些區(qū)域市場，不論未來載體形式如何變化，擁有市場（渠道）同樣是未來的王者。
　　
　　同屬文化產(chǎn)業(yè)范疇的上海電影集團建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)驗值得我們效仿：自2003年全面推進轉(zhuǎn)企改革以來，上影集團以影視產(chǎn)品創(chuàng)作、生產(chǎn)、宣傳、銷售、發(fā)行、放映等為主營業(yè)務(wù)，兼營影視相關(guān)產(chǎn)業(yè)，形成了影視制片、發(fā)行放映、技術(shù)服務(wù)、媒體傳播、拍攝基地和電影教學(xué)等相互支撐的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在這其中，最關(guān)鍵的是院線建設(shè)，上影集團旗下?lián)碛猩虾Ｂ?lián)和電影院線，2010年的數(shù)據(jù)顯示，該院線共有加盟影院125家，放映廳483個，總座位數(shù)106,740個，約占全國院線銀幕總數(shù)的10%以上。掌控了10%的銀幕份額，使得上影集團在激烈的競爭中頗有底氣，上影掌門人任仲倫接受采訪時曾如是說：在上影最困難的時候，我們在制片方面減少投入，轉(zhuǎn)而投資了數(shù)億進行影院建設(shè)，投資影院的效應(yīng)，是對制片業(yè)的極大支撐，為什么那么多海內(nèi)外名導(dǎo)演，如王家衛(wèi)、關(guān)錦鵬、李安、吳宇森、馮小剛都愿意與上影合作，原因是他們認為上影是一個很重要的市場力量。由此可見，在未來的產(chǎn)業(yè)競爭之中，內(nèi)容資源是核心競爭力，市場資源同樣是核心競爭力。出版集團應(yīng)支持旗下發(fā)行集團開疆拓土，主動向外擴張，謀求更多市場份額，在這個方面，江蘇新華對海南新華的跨區(qū)域戰(zhàn)略重組，浙江新華對山西太原市新華書店的連鎖經(jīng)營，都是頗具眼光的戰(zhàn)略舉措。