在去年12月的價格戰(zhàn)時，陳年認為未來是京東和當當之間的戰(zhàn)爭，卓越亞馬遜將成炮灰。今年3月在接受《東方企業(yè)家》采訪的時候，陳年說：“我實在是看不過去，我是希望他們打得兇一點。”他認為亞馬遜是一家堅韌的公司，有強大的后臺系統(tǒng)，會在中國堅持下去。

　　王漢華把草創(chuàng)階段的本土民營公司，轉(zhuǎn)化成了一個外資企業(yè)。比如流程、規(guī)范化、對數(shù)據(jù)關(guān)注，以及引進了職業(yè)化制度。

　　王漢華對數(shù)據(jù)摳得非常細。前一段時間郭對王表示，想搞秒殺，大家都在搞。王漢華開始就問：有數(shù)據(jù)嗎？“你沒數(shù)據(jù)怎么做這個？”回頭郭朝暉找工程師弄了分析數(shù)據(jù)，然后上了秒殺促銷活動。他原計劃通過秒殺帶流量，但是事實上，秒殺不成功的買家直接就走了，不會看別的產(chǎn)品。“專注數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)證明原來的計劃只是想象，良好的意愿不能帶來成功。”

　　當問及這樣嚴謹?shù)男愿袷侨绾涡纬傻模�王漢華回憶道，他讀高中時，班主任是相當嚴謹?shù)娜恕．敃r他們考試的試卷是班主任用筆刻好再印刷的。一次，在做模擬試題的時候，發(fā)現(xiàn)試卷有一個錯別字。班主任非常不原諒自己的錯誤，把所有的試卷都收回去，取消了當天的測試，以后再重考。

　　而王漢華本人在公司里的嚴謹也是特別有名。下屬向他匯報問題，他會一直打破沙鍋問到底，找到問題的真相。他讀杰克。韋爾奇的書，發(fā)現(xiàn)韋爾奇很注重兩種能力：“think big”（即長遠的思考能力）以及一竿子戳到底的執(zhí)行力。“把高瞻遠矚與埋頭拉車結(jié)合起來，是現(xiàn)代企業(yè)很重要的特質(zhì)。”王漢華說。

　　跨國互聯(lián)網(wǎng)公司在中國的本土化，是一個難題。怎么完成這個對接，對王漢華和他的團隊是很大的考驗。

　　卓越亞馬遜北京運營中心總經(jīng)理周濤告訴《東方企業(yè)家》記者：“剛開始的時候，其實有一個很痛苦的過程，就是從原來卓越的老系統(tǒng)轉(zhuǎn)到亞馬遜的全球系統(tǒng)，經(jīng)歷過一段時間的陣痛，但是一旦變化以后，其實會發(fā)現(xiàn)它有很多特別好的地方。”

　　“最好的溝通不是開會，也不是讓你的同事去總部陳述，而是總部負責人到中國來。”

　　有個小插曲。2007年貝索斯來中國，就去卓越亞馬遜配送中心當配送員，自己騎車配送。王漢華再跟他說中國物流是什么樣的狀況，一說就明白了。在全球其他區(qū)域，亞馬遜均采用了與第三方物流公司合作的方式，而中國的卓越亞馬遜則必須自建物流。

　　再比如，王漢華和他的團隊發(fā)現(xiàn)，發(fā)布產(chǎn)品評論的客戶有些是商戶或者其他競爭對手找來的槍手。為了解決這個問題，他們向美國技術(shù)團隊提出，為發(fā)布產(chǎn)品評論的用戶加上“購買過商品”的標簽，這樣瀏覽產(chǎn)品的人就能分辨出評論的可信度來。后來，亞馬遜總部也采用了這個標簽。“從最開始的文化沖突變成文化融合，到互相學習，我覺得還是比較成功的。”郭朝暉說。

　　為了把“以客戶為中心”的理念推行給每個員工，每周卓越亞馬遜都會召開顧客之聲大會，討論上一周消費者反映問題最多的，集中在什么地方、是什么原因、是哪個部門的責任、要怎么改進。這是全公司的大會，雷打不動。

　　新員工來，第一件事就是上卓越購物、寫購物報告，找出不滿意的地方。

　　郭朝暉常接到王漢華的郵件，哪里有什么問題需要改動。而郭朝暉本人，也常在自己公司網(wǎng)站訂購東西，發(fā)現(xiàn)問題就發(fā)郵件給相關(guān)部門處理，他每個星期都抽半天時間來跟進這些細小的問題。“流程、系統(tǒng)、工作行為上的改革，都是從這些特別小的事情開始。”