【CPP114】訊：地點 北京國家會議中心

　　人物 富士施樂株式會社副總裁、富士施樂(中國)有限公司總裁兼CEO徐正剛

　　中國計算機報社常務副社長兼總編輯 劉保華

　　在業內，富士施樂是唯一一家能夠滿足客戶全面需求的供應商，產品覆蓋低端彩色、黑白打印機，數碼彩色、黑白復合機，彩色數碼印刷系統以及各種文件外包服務。豐富的產品線優勢使富士施樂具有強勁的增長潛力，在高端市場和服務市場的優勢又使公司具有了良好的品牌效益。

　　此外，中國市場龐大，需求復雜，競爭激烈。面對這樣的市場，從哪里著眼，如何拓展，怎樣靈活調整戰略，對任何一家跨國企業來說都是必考題。那么，在國際金融危機爆發之際受命的徐正剛如何調整富士施樂在中國的戰略?在2010年，是怎樣的戰略方向保證了公司的高速成長?2011年，富士施樂又將推出什么戰略來保證企業的可持續增長?

　　修煉內功 快速成長

　　劉保華：2010年是國際金融危機之后經濟開始回升向好的一年。2010年，富士施樂中國也取得了驕人的業績。這些業績的背后，富士施樂做了哪些戰略性調整?

　　徐正剛：國際金融危機爆發之后，富士施樂中國的主要工作就是修煉內功，提高自身效率，強化產品品質，比如，我們加大培訓的投入力度，還對產品進行了全新的審視，了解客戶會在什么地方，應該聚焦于哪些目標市場，如何快速提供我們的資源對焦點市場進行覆蓋。由于加強了基礎工作，2010年，隨著全球經濟的復蘇，我們的業績自然也就取得了可喜的成長。

　　關于如何調整產品覆蓋面，富士施樂做了很充分的工作。第一，進一步明確每個營銷人員所負責的區域，要求他們走遍本區域的每個角落，積極主動地去了解有什么客戶，客戶有怎樣的需求;第二，對于大客戶，富士施樂有專職小組提供服務，強調提供解決方案而并非僅僅是設備，同時針對大客戶的特殊需求，我們開發和提供最適合的服務內容，為客戶提供完善的服務，以獲得客戶的滿意。

　　從產品的角度來看，富士施樂將更多地聚焦于像中國這樣快速發展的市場。我們著重開拓辦公設備市場，進入商業領域，同時還注重生產型設備市場。值得說的是，我們在生產型設備方面引進了新的產品，這些產品在中國市場受到了廣泛的歡迎，為提升公司整體銷售業績做出了很大貢獻。

　　總體來看，在國際金融危機之后，富士施樂更加強調為客戶提供價值，并給市場提供規模化產品。還有一點，公司還非常重視全球服務業務，服務部門一般針對的是那些超大型的訂單。隨著經濟的快速復蘇，這樣的訂單還會增加。

　　劉保華：富士施樂有兩個重要的綠色環保目標：第一個是到2020年產品生命周期中的二氧化碳排放在2005年的水平上降低30%;第二個是到2020年客戶現場的二氧化碳的排放量每年降低700萬噸。富士施樂中國如何實現這兩個目標?

　　徐正剛：富士施樂中國是一個以銷售為主的公司。從傳統的產業鏈來看，公司既沒有采購，也沒有生產，但是我們也在為節能減排做出自己的努力，并且已經開始以全球的紙張、電和汽油等的消耗量作為具體指標，制訂出了相應的目標。我們會言行一致，要求員工做到的事情，高管必須率先做到。這不僅是一種的承諾和率先垂范，同時也是對員工的環保、減排意識的加強。

　　此外，我們向客戶提供解決方案，按照客戶的實際情況幫助他們在使用環節中減少二氧化碳的排放。富士施樂的設備在使用時排放的二氧化碳并不多，從這個角度來說，為了幫助客戶更好地減排，我們就必須要幫助客戶改變他們的工作方式和業務流程，也就是說我們向客戶提供咨詢服務。要幫助客戶更好地減排，這需要客戶能夠了解自己在用水，用電，用設備時會排放多少二氧化碳，如何能夠更好地減排，實現可持續的節約機制。所以我們的銷售人員到客戶那里去解釋說明我們的技術，通過我們提供的解決方案，來幫助他們實現可持續的減排。比如，我們會幫助客戶盡量減少打印和噴墨的數量，盡量雙面打印或通過掃描等方式把文件變成文檔……這種做法很簡單，但十分有效。另外，我們的設備會提供程序安排，需要的話才進行打印或者復印，既起到了安全作用，也能更好地了解每個部門甚至每個人的使用情況。這種可視化的方式也能夠為客戶實現全年減排目標做出貢獻。在工作中，溝通十分重要，業務流程如何簡化，如何避免重復，我們會盡量在這些方面幫助客戶減少不必要的麻煩。

　　劉保華：富士施樂在產品上分為四大業務：辦公設備、生產型打印設備、小型打印設備、文印外包。這四大業務在富士施樂中國2010年的營收中大致占怎樣的比例?你期望這四大業務在營收中的比例是什么樣的?你又將如何實現這樣的轉變?