或許是受柯達(dá)單一業(yè)務(wù)過于龐大的啟示，在古森重隆看來，沒有多樣性，富士的持續(xù)發(fā)展就很危險(xiǎn)。2005年底，在成功帶領(lǐng)富士進(jìn)入數(shù)碼時(shí)代后，他開始推進(jìn)富士新的結(jié)構(gòu)性重組。

　　古森重隆認(rèn)為，模仿不能成就富士，得有自己的創(chuàng)新哲學(xué)。要想在技術(shù)上引領(lǐng)世界潮流，富士就必須有自己站在前沿的研發(fā)力量。

　　為此，富士調(diào)整了自己的研發(fā)模式，2006年，富士成立了先進(jìn)研究所，并以“融知、創(chuàng)新和新價(jià)值的創(chuàng)造”為基本理念。具體的作法是，富士通過對(duì)傳統(tǒng)核心技術(shù)的“重復(fù)使用”，使自己在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域積累的精密化學(xué)、對(duì)光線與色彩的控制等核心技術(shù)，不斷延伸到醫(yī)療、生命科學(xué)、高性能材料等領(lǐng)域，開發(fā)出含有自己技術(shù)的新產(chǎn)品。

　　在傳統(tǒng)的膠片行業(yè)領(lǐng)域，富士停止部分感光材料生產(chǎn)線，在全球范圍內(nèi)削減從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)的員工5000人，大幅減少研發(fā)投入，整合沖印車間網(wǎng)點(diǎn)等。對(duì)于數(shù)碼相機(jī)，富士則繼續(xù)強(qiáng)化高感度為核心的產(chǎn)品開發(fā)，并削減經(jīng)費(fèi)和強(qiáng)化庫存管理。

　　期間，富士在全球范圍內(nèi)展開了非消費(fèi)業(yè)務(wù)的大范圍投資，總的投資金額將近30億美元。液晶屏材料領(lǐng)域、醫(yī)療、印刷等都是富士投資的對(duì)象。2006年，富士甚至推出了機(jī)能性護(hù)膚品和機(jī)能性體內(nèi)保健品。

　　到了2007年底，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整，富士的業(yè)務(wù)領(lǐng)域已擴(kuò)大到影像、信息、文件處理三大板塊，將傳統(tǒng)銀鹽膠片時(shí)代的技術(shù)優(yōu)勢，延伸到化學(xué)、醫(yī)療、高性能材料等領(lǐng)域。此時(shí)，傳統(tǒng)的感光材料方面在富士集團(tuán)中的銷售額比例則由6%下降至3%。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　一個(gè)產(chǎn)業(yè)的顛覆性轉(zhuǎn)型如同大戰(zhàn)之初，留給企業(yè)排兵布陣的時(shí)間和空間并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高點(diǎn)后，自己才開始?xì)⑷耄�即使費(fèi)盡思量，左沖右突，終究不免被動(dòng)和跟隨，少了從容與布局，有時(shí)候還會(huì)慌不擇路，步伐凌亂。這正是后來者柯達(dá)的轉(zhuǎn)型癥狀。

　　而相比起來，富士對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)域不過多糾纏，早已守好數(shù)碼領(lǐng)域的各大山隘關(guān)口，從容以對(duì)行業(yè)變局，順便還可以騰出手來尋找新的綠洲。這正符合“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”的古訓(xùn)。

　　結(jié)局：前路渺茫Vs又謀新局

　　在短暫的復(fù)蘇之后，2007年12月，柯達(dá)決定實(shí)施第二次戰(zhàn)略重組。這是一個(gè)時(shí)間長達(dá)4年、耗資34億美元的龐大計(jì)劃。該重組過程中裁員2.8萬人，裁員幅度高達(dá)50%。

　　幾乎在同期，柯達(dá)在廈門宣布投資9600萬美元的數(shù)碼印刷版材廠調(diào)機(jī)試產(chǎn)成功，并將很快投產(chǎn)。時(shí)任北亞區(qū)主席兼總裁的葉鶯表示，這是柯達(dá)公司主業(yè)由傳統(tǒng)影像產(chǎn)品向數(shù)碼影像產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性事件，柯達(dá)也有望從此走出業(yè)務(wù)調(diào)整的低迷期。

　　然而，柯達(dá)的第二次戰(zhàn)略重組卻顯得有些生不逢時(shí)。2008年，金融危機(jī)爆發(fā)。需求減弱，市場萎縮，靠出售資產(chǎn)、勉強(qiáng)盈利的柯達(dá)一下子又被打回原形。2008年第四季報(bào)顯示，柯達(dá)虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑。財(cái)報(bào)發(fā)布后，柯達(dá)股價(jià)狂瀉不止，報(bào)收于4.99美元，創(chuàng)下三十五年來最低價(jià)，這一業(yè)績大大低于華爾街的預(yù)期。

　　此后的柯達(dá)狀態(tài)低迷。

　　2009年4月，曾一手締造了“98協(xié)議”、將柯達(dá)在中國的事業(yè)帶上巔峰的葉鶯宣布離開。葉鶯表示，自己早已萌生去意，不過她還是答應(yīng)做完柯達(dá)的奧運(yùn)項(xiàng)目之后才離開。葉的離去，無疑給士氣低落的柯達(dá)又蒙上一層憂傷的色彩。

　　2009年6月底，柯達(dá)宣布長達(dá)74年歷史的全球首款商用膠卷Kodachrome(柯達(dá)康)彩卷停產(chǎn)，宣告了柯達(dá)膠卷時(shí)代的徹底終結(jié)。

　　2009年7月，柯達(dá)在中國正式推出了“樂活館”項(xiàng)目，開始對(duì)6000家門店進(jìn)行改造。具體的辦法就是改變柯達(dá)門店在消費(fèi)者心目中沖印點(diǎn)的印象，將柯達(dá)的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框、墻紙、臺(tái)歷等60多種商品放到門店里。同時(shí)，所有門店都安裝柯達(dá)的“中央廚房”，消費(fèi)者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達(dá)就可在后臺(tái)為其解決，然后再通過物流系統(tǒng)送到門店。

　　應(yīng)該說，該門店改造項(xiàng)目既可以增加其6000家柯達(dá)快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達(dá)解決長期以來對(duì)門店掌控不嚴(yán)的毛病，是一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的改造計(jì)劃。

　　然而該項(xiàng)目推進(jìn)以來，響應(yīng)者寥寥，大多數(shù)柯達(dá)快印店的店主對(duì)這個(gè)項(xiàng)目仍持觀望態(tài)度。他們的擔(dān)心主要來自于兩個(gè)方面，一是門店改造不菲的費(fèi)用；二是擔(dān)心柯達(dá)政策的可持續(xù)性。至2009年第三季度，柯達(dá)已經(jīng)連續(xù)4個(gè)季度營收下降20%，且連續(xù)4個(gè)季度虧損。

　　2009年9月，資金鏈吃緊的柯達(dá)接受了7億美元的外部投資，美國知名的私募股權(quán)公司KKR投資約4億美元，并獲得了柯達(dá)13%～17%的股權(quán)。有觀察家認(rèn)為，在柯達(dá)的造血功能大大降低的情況下，該公司在未來的繼續(xù)融資中，會(huì)不會(huì)被其他的公司所收購已不得而知。

　　而2007年后的富士，在“融知?jiǎng)?chuàng)新”理念下布好局后，他們開始從這些龐大的產(chǎn)業(yè)鏈中選擇能代表未來發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，施以重拳重點(diǎn)打造——醫(yī)療行業(yè)成為了富士選取的對(duì)象。

　　當(dāng)然，這一選擇與富士的“融知?jiǎng)?chuàng)新”理念也是契合的，富士在醫(yī)療行業(yè)同樣擁有核心技術(shù)。20世紀(jì)80年代初，富士開發(fā)出了計(jì)算機(jī)放射診斷裝置FCR產(chǎn)品。這是一項(xiàng)屬于世界首創(chuàng)的技術(shù)，但在專利有效的20年中，這項(xiàng)技術(shù)和產(chǎn)品是通過OEM等方式提供給了飛利浦、西門子等廠商。

　　2006年1月，富士將法國巴黎的兩家富士醫(yī)療設(shè)備經(jīng)營及售后服務(wù)企業(yè)的全部股權(quán)收入了囊中；同年9月，富士以1.85億美元的價(jià)格收購了日本第一制藥株式會(huì)社子公司第一放射性同位體研究所100%的股份，借此收購，富士從以“計(jì)算機(jī)放射診斷裝置”為中心的醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，邁入到了核醫(yī)學(xué)圖像診斷用、放射性治療用藥物領(lǐng)域……剛剛過去的2009年2月，富士又收購了Perseus Proteomics公司。

　　截至2010年，醫(yī)療、生命科學(xué)事業(yè)已經(jīng)成為富士新興的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)，近三年的銷售收入分別占到集團(tuán)整體銷售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

　　如今富士膠片集團(tuán)已形成三大事業(yè)群，即以攝影膠卷、彩色照相機(jī)、數(shù)碼照相機(jī)為產(chǎn)品代表的影像事業(yè)；以醫(yī)療、印刷、液晶顯示屏材料為主要產(chǎn)品的信息事業(yè)和以文件處理器、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)為主要產(chǎn)品的文件處理事業(yè)。

　　“今后的富士既不是膠片企業(yè)，也不是數(shù)碼相機(jī)企業(yè)，應(yīng)該把它理解成一家‘綜合信息技術(shù)公司’”，在不同的場合，富士膠片株式會(huì)社社長古森重隆經(jīng)常向外界描述他的“新富士”構(gòu)想——很顯然，古森充滿著自信。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　柯達(dá)膠卷的停產(chǎn)，柯達(dá)快印店推廣的受阻，以及不斷下滑的業(yè)績，致使人們不得不猜測柯達(dá)是否會(huì)被收購，而柯達(dá)內(nèi)心的苦悶可想而知：一次失誤，究竟要它付出多大的代價(jià)？

　　在中國改革開放的術(shù)語里一直有個(gè)詞被反復(fù)強(qiáng)調(diào)——“戰(zhàn)略機(jī)遇期”。這個(gè)詞實(shí)際上也暗含了企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩大關(guān)鍵，一是戰(zhàn)略，二是機(jī)遇期。

　　這就是說，企業(yè)可以失誤，但卻不能在戰(zhàn)略方向的選擇上失誤，否則南轅北轍，企業(yè)越強(qiáng)大，走得越遠(yuǎn)，越難以轉(zhuǎn)彎。企業(yè)失誤后可以回調(diào)，但卻不可以在最關(guān)鍵的“機(jī)遇期”失誤，我們常說“機(jī)會(huì)窗”，就是因?yàn)闄C(jī)會(huì)就像上帝開啟的窗戶一樣，稍縱即逝，一旦錯(cuò)過了開啟的時(shí)機(jī)，很可能就再也沒有第二次。

　　柯達(dá)首先判斷錯(cuò)了數(shù)碼的前景，其次又沒有快速抓住回調(diào)彌補(bǔ)的時(shí)機(jī)，結(jié)果只能夠從影像業(yè)的霸主淪為末流，代價(jià)不可謂不刻骨銘心，然而前途依舊迷茫。


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