【CPP114】訊： 2010年春節(jié)上班后的第一天，北京的譚先生在卓越亞馬遜上訂購了一本暢銷書，讓他意外的是：第二天上午便收到了書。而在半年前，譚先生對卓越亞馬遜的訂單送達(dá)速度一直不太滿意，“買幾本書要等上好幾天”的情況很多，他甚至因此長期不愿意在卓越亞馬遜上購物。

　　譚先生的感覺沒錯。自2004年亞馬遜收購卓越網(wǎng)后，亞馬遜一直試圖對卓越的IT架構(gòu)進行改造。從2007年卓越亞馬遜邁出從圖書零售向百貨零售轉(zhuǎn)型的步伐起，到今天的四年間，卓越亞馬遜的商品數(shù)量增加了40倍。但與此同時，送貨速度卻不降反升。

　　當(dāng)然，隨著SKU（最小存貨單位）的暴增，卓越亞馬遜的供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度也曾面臨極大的挑戰(zhàn)。反映在前端最直接的影響就是消費者體驗的下降，甚至在送達(dá)速度上也輸給了自己的老對手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，從而一度引來了眾多類似于譚先生當(dāng)初的抱怨之詞。

　　好在這種情況在2009年10月份之后得以改觀。當(dāng)卓越亞馬遜的供應(yīng)鏈完全實現(xiàn)在亞馬遜系統(tǒng)上運行時，那個在華爾街以IT技術(shù)征服投資人的美國公司亞馬遜，才真正將電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的精髓復(fù)制到了中國。

　　優(yōu)化消費體驗的關(guān)鍵是快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，而供應(yīng)鏈的核心競爭在于信息技術(shù)； 貨物隨機擺放可以最大限度地利用空間，也能使理貨員將這一段流程的效率最大化。

　　“亂”的邏輯

　　亞馬遜的北京運營中心坐落于通州區(qū)，面積4萬平方米，相當(dāng)于5個足球場大。

　　進入百貨區(qū)，最直觀的感受是“亂”：貨架的商品并不是分門別類的擺放，而是各種類型的商品雜亂地擺在一起，比如塑料餐盒旁邊塞著個毛絨玩具，兒童書包可能和廚房用品放在一起。在這里甚至可以看到：負(fù)責(zé)碼放商品的員工，推著一車雜放在一起的各類貨品走近貨架，見到空隙就把推車上的商品直接塞進去。

　　這樣“雜亂”、“無規(guī)律”的庫房擺放能達(dá)到最優(yōu)的配送效率嗎？這是最令人感覺疑惑的問題。

　　但卓越亞馬遜北京運營中心總經(jīng)理周濤卻說：“對于庫房來說，我所需要的數(shù)據(jù)就是貨物的長、寬、高和重量這些要素。”在他看來，貨物隨機擺放可以最大限度地利用空間，也能使理貨員將這一段流程的效率最大化：他們不需要判斷貨物本身是什么，只需要按照長、寬、高等空間要素將貨物放上貨架即可。這些理貨員每個人手持一個終端掃描設(shè)備，在擺放貨物的同時，通過掃描貨物的條形碼和貨架條形碼，以定位每件商品的位置。

　　在貨架空間中穿梭往來的，除了理貨員，還有配貨員。他們每個人手上都拿著一個手持終端，里面的數(shù)據(jù)是根據(jù)系統(tǒng)里的訂單自動編排的。手持終端會告訴配貨員：他手上的訂單所有的貨物在什么位置，他以什么樣的行進路線進行取貨。按照手持終端的指令，配貨員會以最短的路線和最經(jīng)濟的時間將貨物配齊。

　　周濤說，在這種“亂”的邏輯下，每張訂單平均比原先節(jié)約3分鐘時間。在每天處理數(shù)以萬件商品的運營中心，每個訂單節(jié)約3分鐘，整個運營效率就提高了3~4倍。

　　良性供應(yīng)鏈管理的精髓就是通過預(yù)測消費者的需求，主動反應(yīng)訂單，互聯(lián)網(wǎng)在這方面極具優(yōu)勢，而亞馬遜就是通過后臺系統(tǒng)將這個優(yōu)勢最大化。

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