【CPP114】訊：

　　人物簡介：宋新宇博士，國際著名企業(yè)戰(zhàn)略專家。1993年起，加入歐洲最大的羅蘭貝格國際管理咨詢公司，歷任顧問，高級顧問，項目經(jīng)理，中國區(qū)董事總經(jīng)理；他創(chuàng)建的羅蘭•貝格中國公司目前已成為中國規(guī)模最大的咨詢公司之一。1999年創(chuàng)建“易中創(chuàng)業(yè)-中小企業(yè)終身管理伙伴”，任董事長。2006年創(chuàng)建“xue24.com-辦公桌上的商學(xué)院”，現(xiàn)任首席設(shè)計師,，兼任xing.com中國總裁。

　　宋新宇說，一個客戶通過書面咨詢提出了這樣一個問題：“我的企業(yè)做十來年了。前些年我們每年都有增長，多的時候甚至每年增長一倍以上。但最近兩三年，無論我們?nèi)绾闻�力，都沒有辦法把營業(yè)額做上去。不但沒有增長，有些年份保住原來的業(yè)績都很困難。為什么我的企業(yè)越來越難做?有什么辦法才能走出現(xiàn)在的徘徊不前?”

　　這個客戶的問題是一個普遍問題。每一個企業(yè)早晚都會遇到這個問題。即使是百度和阿里巴巴這樣的公司，也會在高速增長之后面臨增長乏力的問題。只要看看百度和阿里巴巴的這些年的年報，就會發(fā)現(xiàn)其營業(yè)額的增長已經(jīng)從原來的三位數(shù)變成了兩位數(shù)。將來再變成一位數(shù)甚至是零增長，我相信也只是時間問題。以前的一個合作伙伴，德國上市公司Xing網(wǎng)，營業(yè)額增長率也從2005年驚人的500%下降到了最近的大約30%。

　　為什么企業(yè)會越來越難做?為什么企業(yè)發(fā)展會遇到天花板?企業(yè)的極限在哪里?

　　在剛剛結(jié)束的第一屆易中年會上，萬通集團(tuán)董事長，有著“企業(yè)思想家”美譽(yù)的馮侖先生花了一天的時間，與到會的500位易中老客戶分享了他思考這個問題的結(jié)果。

　　按照馮侖先生的看法，民營企業(yè)家在發(fā)展過程中會碰到四個增長的極限，也即是增長之坎：

　　第一是市場的極限。我們選擇了什么樣的市場，也就決定了企業(yè)規(guī)模能做多大。為什么地產(chǎn)行業(yè)能有像萬科這樣年營業(yè)額到600億的企業(yè)?因為地產(chǎn)行業(yè)是一個整體規(guī)模3萬億的產(chǎn)業(yè)。為什么讓我們眼花繚亂的影視業(yè)幾乎沒有利潤超過一個億的大公司?因為這個行業(yè)的整體規(guī)模在中國也就只有100億左右。換句話說，我們選擇“地盤”的大小會影響我們生長的空間。當(dāng)企業(yè)在一個市場做得差不多的時候，就很難像以前那樣大幅度增長了。

　　第二是組織的極限。大部分企業(yè)的行業(yè)空間足夠大，但我們自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司治理結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)，我們的用人機(jī)制等方面讓我們要么糾纏在內(nèi)部紛爭，要么只能依賴?yán)习逡粋�人的能量和精力。公司無法進(jìn)一步發(fā)展可想而知。馮侖先生對此打了一個非常形象的比喻：很多企業(yè)長不大，是因為穿的“衣服”太小。企業(yè)大了，“衣服”卻沒換，當(dāng)然束縛企業(yè)的成長。

　　第三是模式的極限。前兩個問題解決了，但業(yè)務(wù)和競爭模式?jīng)]有變化，企業(yè)就會逐漸不能適應(yīng)不斷變化的客戶需求，競爭態(tài)勢，成本結(jié)構(gòu)，資源價格，人才需求等外部和內(nèi)部條件。這也必然導(dǎo)致一個企業(yè)無法繼續(xù)成長。套用一句流行的廣告詞，“思想有多遠(yuǎn)，我們就能走多遠(yuǎn)”。模式是不斷思考和驗證的結(jié)果，老板“思想”的大小也會像衣服大小一樣支撐或束縛我們的發(fā)展。

　　第四個極限是價值觀的極限。一個人的道德貞操決定一個人能在事業(yè)上走多遠(yuǎn)。馮侖先生有一個簡單卻深刻的比喻：壞女人在年輕時掙小錢，但上了年紀(jì)之后就無錢可賺，因為沒有男人再要她。而好女人開始時可能掙不到錢，但熬到更年期就能掙到大錢。好心眼和壞心眼的企業(yè)家，和好壞女人一樣遵循上面的“馮氏定律”。所以老板“心眼”的大小是決定一個企業(yè)能走多遠(yuǎn)的第四個重要因素。

　　一個企業(yè)越來越難做的根本原因，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的“效益遞減定律”。例如當(dāng)我們完全確立并熟練運(yùn)用用廣告實現(xiàn)銷售增長這個模式的時候，這個模式的功效就開始衰減了。舉一個易中公司的例子：2005年我們在《參考消息》上一次廣告得到的訂單可以超過2500個，但到今天做一個同樣大小的廣告帶來的訂單往往達(dá)不到200個。

　　效益遞減的規(guī)律也完全適用馮侖先生提出的那些方面：企業(yè)的一次組織變化，企業(yè)的一次模式變化，企業(yè)家的一次道德提升帶來的效益往往讓我們打破一時的極限，但接下來它的效益就開始遞減。如果不能有意識地持續(xù)地變革，我們早晚會遇到增長的極限，企業(yè)也會變得越來越難做。

　　幸運(yùn)的是，自然界不僅有“效益遞減定律”，經(jīng)濟(jì)學(xué)家還告訴我們創(chuàng)新能帶來“效益遞增”，也就是說通過創(chuàng)新能夠讓我們突破原來的極限。我們都有過這樣的經(jīng)歷：一個新產(chǎn)品給我們帶來一片新天地。一個新客戶群給我們帶來一個新的增長期。換一種方式定義我們的組織結(jié)構(gòu)讓我們有很長一段時間的成長。引入一個新觀念讓我們的公司煥然一新。這些都是“效益遞增”定律在起作用。

　　馮侖先生提出民營企業(yè)發(fā)展的四個極限，目的不是讓我們屈服于我們的“命運(yùn)”，向“極限”低頭。恰恰相反，了解極限才有可能打破極限。我們可以把我們的地盤定義得再大一些;可以把我們的衣服做得再寬松一些；可以讓我們的思想走得再遠(yuǎn)一些，可以讓我們的心胸再寬廣一些。

　　如何走出企業(yè)越來越難做的宿命？如何走出徘徊不前？打破極限，不斷創(chuàng)新是唯一的途徑。經(jīng)常聽到有人感嘆說，不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。


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