【CPP114】訊：成長期的企業,在財務管理上表現為企業價值最大化。企業經營所表現出的普遍特征是,為擴大企業規模,往往選擇比較積極的財務政策,即在主營業務之外,精心挑選一些其他業務,采取多品種、多渠道和多市場的多元化戰略。然而,是不是所有的集團都可以多元化經營,多元經營是否一定帶來預期規模效益,還需要我們審時度勢,認真分析,理性實施。現階段,集團多元化經營,應當圍繞以下原則制定戰略。專業基礎戰略企業實施多元化戰略,必須具備兩個前提條件：一是資本收益水平必須保持增長態勢;二是必須具有自身比較優勢。對于選擇多元化戰略的出版集團來說,穩定而具有相當實力的主營業務是擁有上述條件的保障,也是多元化經營的基礎。

　　多元化意味著集團將進入新的業務領域,這其中包含著機遇,但更多的是由于信息掌握的不全面,或相應專長的缺失而導致的風險,加之集團不可能在新領域迅速獲得回報,使得這種風險的比重無形加碼。在這種情勢下,集團在戰略實施之初,格外需要由主業強勁而提供的穩定保障和雄厚實力作為支持,這不僅是多元化成功的條件,也是企業規避風險的要求。

　　從另一個更為重要的層面上講,一個主營業務不突出,或在主營業務中不具有專業優勢的企業,是一個沒有行業身份的企業。一個企業,如果失掉了行業特征,那么即使它做得再大,也不會長久。從歷史上看,那些聲譽顯赫、生命力持久的成功企業,全部是既不斷進行戰略調整,又不偏離主營行業、專業化程度較高的企業。20世紀70年代以來,國際上一些大型出版集團,開始實施多元化戰略,他們曾一度將各自的經營拓展至文化基礎設施、文化工業、金融、旅游、房地產等諸多領域。但90年代中期以來,許多集團紛紛實施戰略轉型,通過資本運作,將自己的領域重新集中到內容產業,實現了從多元化向專業化的回歸。培生集團、貝塔斯曼集團、圣智學習集團等都是這一戰略轉型的典型案例。直至目前,國際出版巨頭這種專業化的趨勢還在進一步加劇。

　　當然,國際出版業先多元擴張爾后強化專業的發展戰略,有其產業特性和市場化背景。但做強主業無疑是多元化經營一個最基本的原則。一個合理的多元業務結構,必須首先建立在專業化的基礎之上。從國內出版集團目前的狀況來看,幾乎所有集團的生存與發展都主要依靠教材,在教材盈利空間大大縮小后,新的主營業務及其盈利模式還沒有實質確立,可以說,集團普遍存在主業發展脆弱的問題,在這樣的狀況下,集團如果不充分考慮行業發展特點和自身現實條件,而盲目進入多元經營領域,不僅不利于經營目標的實現,反而有可能導致企業發展目標的喪失。關聯經營戰略

　　企業進行多元化經營,首先應當關注的是企業的核心競爭力問題。對于成長期企業而言,在取得了一定業績的同時,對手相繼進入,市場競爭逐漸加劇,這難免造成企業原有優勢難以持續的局面,從而影響企業價值最大化的實現。因此,為了長久生存和確保發展,核心競爭力的培育對于處在成長階段的企業便顯得更為緊迫和重要。對于企業而言,核心競爭力是其在主營業務領域取得競爭優勢的支柱,換言之,沒有核心競爭力,企業就不可能在主營業務占有優勢地位并獲得持續發展。企業提高核心競爭力有兩個手段,一是在某一業務領域做強、做專,擁有該領域的核心技術和知識產權;二是從新的行業領域獲得新的核心競爭力,再與原有的融合為一個整體。也就是說,企業在發展主業的同時,還可以通過多元經營獲取核心競爭力。

　　當前,國內絕大多數出版集團,特別是橫向聯合組建的地域出版集團,都具有較為完整的產業鏈,即使核心競爭力不強的集團,也將核心競爭力的培育主要界定在出版產業范圍。與所有處于成長階段的企業類似,對于出版集團來講,成長的關鍵不在于是否多元化,而在于如何多元化,即如何通過有效的多元經營提升集團的核心競爭力,從而增強企業抵御風險的能力。因此,多元經營目標的設定及其經營范圍便成為多元化的核心內容。

　　美國學者托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在著名的《追求卓越》中曾談到:“凡是向多種領域擴展同時又緊靠老本行的企業,績效總是最好的;其次是向相關領域擴展的企業;最差的是那些經營許多非相關業務的公司。”一般而言,關聯程度超高,其獲取核心競爭力的目標實現的成功率越大。因而,新行業的選擇不應當完全超越企業設定的核心競爭力行業領域,否則,目標就難以有效實現。20世紀80年代以來,曾涉足多元經營的許多國際出版集團紛紛剝離與產業無關聯的業務,進而向關聯度較高的領域拓展。從一定意義上講,出版集團的跨媒體經營基本與關聯多元化趨同,產品及市場的經營活動與出版主業趨近。集團應當關注的是跨行業經營,特別在核心競爭力不強或個別集團還沒有形成核心競爭力的前提下,更要十分警惕非相關多元化的陷阱。成本取向戰略。

　　一個企業始終保持對市場的高度敏感,隨時尋求新的發展機會并積極參與市場競爭,這是無可厚非的。但是,企業向多元化經營戰略轉移,必須從增加效益和降低風險兩個角度加以考慮。

　　成長期的企業,由于成長壯大的要求,需要大量的資金來實現企業的規模擴張戰略。從理論上講,由于此期融資渠道的拓寬,企業的財務政策相對積極。但成功企業的經驗表明,企業在成長階段,往往采取的是積極而穩健的財務政策,以防止財務風險的發生。

　　企業實施多元化經營,就要將有限的資金和資源進行再分配。從資金運作的角度講,多元經營是一把“雙刃劍”,在分散企業資金風險的同時,又相應地增加了企業資本運作的風險性。因此,多元化投資成本的合理與否,對企業的協調發展產生著直接影響。一方面,進入新領域,外部交易成本的轉移和內部管理成本的增加,需要較大的資金投入,如果投入不足,沒有足夠的資金用于研發和引進新工藝、新技術,就會因新產品上市出現遲滯而影響投資項目的創意性,投資報酬率就會相應減低,企業得以持續的抗風險能力就會變弱。另一方面,如果不考慮自身經濟實力,投資規模過大,極易加大投資回收風險,企業將可能出現高負債,最終因資金鏈斷裂造成運轉失靈。

　　就我國出版集團而言,實施多元化經營不失為發展階段中的一個戰略選擇,它不僅有助于集團規避風險,有助于集團新經濟增長點的培育,形成規模效益,同時有利于品牌擴張,促使集團快速做大做強。但是,如上所述,我國多數出版集團都是在行政力量的推動下做大之后,再考慮做強,不少集團實現了規模經營,但還沒有真正實現規模效益,目前除江蘇集團及上海、遼寧等幾家上市集團外,多數集團的經濟實力并不雄厚,抵御風險的能力并不強大,在這種條件下推行多元化戰略,在看到分散風險的同時,更應對它潛在的風險性有更為明確的認識和預見。這些風險主要表現在:

　　一是過度多元,勢必對集團主導產業的競爭地位和利潤造成影響。雖然,集團資源有相對多寡之別,但對每一個發展中的出版集團來講,資源總是有限的,投資觸角過多,勢必導致有限資源難以有效集中,如果回報率降低,將直接影響主導產業的技術創新,從而降低集團在主導產業原來的市場地位和競爭實力。二是管理成本加大,管理失控的風險相應提高。多元化經營意味著集團規模的擴大,除業務規模外,外在的表現還有機構擴張、人員增多,如果是跨地區的多元化,還會出現經營地域分散等問題,這勢必使集團的管理費用、管理幅度和管理層次加大,如果管理不當,信息失靈,會導致集團管控能力下降。三是后續投入增加,不斷考驗著集團的資源積累。多元化不是簡單的“買進”。進入新產業后,還需不斷地注入后續資源和資金,諸如人才的培養及儲備、品牌的塑造及培育、技術的研發及創新等等,這些都會為集團的積累造成一定程度的壓力。

　　當然,現階段出版集團各自的規模大小和資源程度不盡相同,在實施多元化戰略的問題上,應當區別看待。但每一個集團在制定各自多元戰略的具體規劃時,都應當緊緊圍繞集團發展目標,圍繞規模效益的有效實現,充分考慮行業特點,合理分析自身條件。如果只看到多元化帶來的“增長”,而不顧及“增長”背后的成本,不科學預測“增長”的有效價值,那就必將自食苦果。　

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