【我要印】訊： 2009年7月28日，中國計算機報社常務副社長兼總編輯劉保華采訪了此次“昆山杯”首屆中國筆記本電腦設計大賽的評委邱豐順。曾經的知名華人設計師邱豐順，如今走上了創業管理之路；曾經的摩托羅拉亞洲區設計總監，如今創辦了北京藝有道工業設計有限公司。 
     
       “國外很多設計總監想著退休，而我總想把這些難得的國際化經驗傳授給他人。”現在的他還是工業設計領域的從教者，清華大學、廣州美術學院、中央美術學院的客座導師。 
     
        經過十幾年設計領域的歷練，邱豐順熟悉國際國內設計環境的差異，也親歷了中國企業在設計道路上的陣痛。在他眼里，中國企業雖然已經開始重視設計，但是最缺乏的就是設計文化的底蘊。 
     

       設計文化？在常人眼里，設計和靈感同義，本已不好掌控。如今又被抬高到文化層面的高度，難道設計真是一種很玄的東西？

  “一個成功設計的產品需要符合三個要素。第一，就是要有眼緣，第一眼的感覺要好。第二，考慮它的功能性，這個產品好不好用。例如，蘋果打敗索尼，很大程度上在于蘋果的產品簡單好用。第三產品是不是有創意，是否有獨到之處。符合這三個要素的產品才能稱得上是好的產品。”
　　——邱豐順
 

工業設計大師都消失了？

劉保華：以前，成功的設計更多強調的是設計大師個人的色彩，但是現在的產品設計，比如很多成功的筆記本電腦設計產品很難再印下個人的烙印，取而代之的往往是一個設計團隊甚至設計品牌。仿佛一夜之間，頂級設計大師們都消失了？

邱豐順：這是個事實。全球成功的工業設計產品，比如蘋果、索尼、聯想的筆記本電腦產品，幾乎已經看不到它背后的設計師名字了，看到的是一個設計團隊或者工作室，甚至是一個品牌機構在背后進行策劃。自從設計經歷了工業革命，這就已經成為大勢所趨。我們現在再談到大師，多是繪畫大師、書法大師等。

這主要是因為現在的工業設計，復雜程度已經沒有辦法僅靠一個設計師去主導，而成為一個縝密復雜的團隊協作過程。工業設計要靠非常復雜的流程工序和完善的體系，才能將一個產品從概念引向實際生產。就我們公司來講，就將工業設計分為16道工序，每一道工序都需要不同知識背景人員的參與，可能包括市場調研、產品企劃、電子機械、模具生產、結構設計等多種類型的人員。就筆記本電腦而言，從調查、創意再到制作出一款產品估計會有超過20種不同類型人員的參與。

劉保華：為什么直到現在，還是有很多人迷信成功的作品來源于設計大師的靈光一閃？

邱豐順：這是因為很多人混淆了藝術家與設計師這兩類人群。而工業設計的核心雖然與藝術相關，但是“工業”二字已經將它與理性的制造聯系在了一起。藝術家與設計師最大的不同就是藝術家只為滿足自己的靈感，而設計師眼前有一個目標，或是打造客戶品牌，或是最終滿足消費者的喜好。
其次，藝術家通常沒有時間限制，創作一幅作品也許需要幾十年。但是設計師手頭的案子都有時間限制，這意味著即使能夠設計出好的產品也有可能因為錯過了市場機遇而成為廢品。IT產品就恰恰具有這樣的特性，使得設計師創作作品的時候都有很強的時間緊迫感。

第三點不同就是，藝術家是個人，而設計師可以是一個團隊，工業設計作品需要跨部門人員的共同合作才能完成，是集體合作的結晶。再者，藝術家創作的作品多是獨一無二的，設計師設計的作品則是批量生產的。正是因為這幾點的不同，造成設計師和藝術家的思維有很大差異。

劉保華：那么在實際的產品企業中，設計師是如何設計工業產品的呢？

邱豐順：也許仍舊會有相當一部分人想象，設計師可能躲在神秘的暗房里欣賞著音樂，突然靈光一現產品也隨即一蹴而就。也許有的設計師是這樣的，但是絕大部分設計師，包括國際級公司的設計師，不是這樣設計產品的。他們必須明確前沿市場與產品定位，這需要設計部門對人群和產品進行雙重調研，對競爭對手產品嚴密分析，找出新品的賣點。再根據賣點一項一項去設計，這是一個集體創作的過程。往往是四五個設計師組成一個團隊共同討論，推出幾套方案，再根據后續流程不斷取舍和改進。

 

設計戰略也是品牌戰略

劉保華：作為摩托羅拉前亞洲區設計總監，你如何看待V3手機的成功？它創下全球銷量1.3億部的佳績，可是為什么摩托羅拉的手機銷售業務還是迅速下滑？難道就是因為V3太成功了，摩托羅拉總想復制卻沒有成功？

邱豐順：從設計戰略的微觀角度去看，以前摩托羅拉推出一款新品需要18個月，而V3僅僅用了一年時間，而且材料、工藝都是全新的，這是因為上到總裁，下到工程師，所有人都同心一定要把這款產品推出來。但是后來發生了種種變化，領導層也頻繁更換，V3的成功在內部機制上已經不可復制。從市場占有率的宏觀角度來看，我個人認為中國完全是消費者主導的市場，手機只為消費者定制，很少會如國外為運營商定制手機。中國這么大的市場規模，市場份額就是只占一個百分點的話也可以取得良好的收益。摩托羅拉后來一年只做三四十部新款產品，如果其中又有很多是不成功的，那么市場份額肯定上不來，但總部總是迷信一款V3就銷量上億部的奇跡。而且V3作為一款獨特的時尚產品，不會有下一代了。但是很多產品是階段性系列產品，會有很多消費者都是忠實于它的后續產品的，企業也會一代一代推陳出新，對市場的把控就會準確。

劉保華：曾經有一家跨國企業的中國區高層感嘆，自己品牌的手機一年只推出20多種新款產品，但是中國的天宇一年就新推150多款設計新品。筆記本電腦、手機作為比較時尚的電子產品，設計產品的多少有什么區別嗎？

邱豐順：設計戰略背后往往都隱藏著企業不同的商業戰略。比如在我任職摩托羅拉的5年間，大概推出了600個產品，但是真正賺錢的不到20個。那不賺錢的產品為什么還要推呢，是為了擴大市場占有率。而另一些企業在設計上獨樹一幟，想讓每款機型都成功，因此推的品種少且常常賣斷貨，因為它要的是利潤。此外，像天宇推出再多款型，仍舊會有一部分消費者還是不會購買這個品牌。可以說，這是一種難以用理性去理解的品牌認知，因此設計戰略其實是品牌戰略的重要組成部分。