【編者按：出版印刷物資公司（以下簡稱“印刷物資公司”）作為出版集團的全資子公司，誕生于計劃經濟時代，發展于市場經濟環境。雖然身處出版產業鏈的末端，但為出版服務、提高出版物整體競爭力的使命沒有改變。在出版集團做大做強的進程中，印刷物資公司如何發展，對出版集團貢獻的路徑如何選擇，是很多業內人士共同關注的話題。】

       【我要印】據報道：出版印刷物資公司（以下簡稱“印刷物資公司”）作為出版集團的全資子公司，誕生于計劃經濟時代，發展于市場經濟環境。雖然身處出版產業鏈的末端，但為出版服務、提高出版物整體競爭力的使命沒有改變。在出版集團做大做強的進程中，印刷物資公司如何發展，對出版集團貢獻的路徑如何選擇，是很多業內人士共同關注的話題。

       調整定位

       在穩固集團內部市場的前提下，做大型的紙張經銷商，做有市場影響力和號召力的供應鏈企業。

       從自身的業務特性來看，印刷物資公司是出版業和造紙業的交匯點。在出版產業鏈中，它是后勤保障環節。從嚴格意義上講，它是印刷的前道工序，也是最大的出版直接成本。在造紙產業鏈中，它是生產商的渠道，是面向客戶的市場第一線。應該說，印刷物資公司面臨的外部環境，其實就是出版業和造紙業的產業狀況和發展趨勢。

       出版業在2009年將完成事業體制轉型為企業體制，各項政策和法律環境將發生巨大變化。處于出版鏈邊緣環節的印刷物資公司，只能服從和適應出版業的戰略轉型。而另一方面，紙張經銷商無論實力和規模都無法與生產商抗衡，充其量只能在某個區域或局部市場有一定的發言權。因此，作為紙張經銷商的印刷物資公司也必須適應造紙業的發展趨勢，做造紙業的下游環節，為大型造紙廠代理或經銷紙張產品。

       綜上所述，印刷物資公司的外部環境已經發生了重大變革，傳統印刷物資公司的話語權會越來越弱。

       面對大的政策變化和市場變革，印刷物資公司必須全方位審視自己，重新明確定位。對此，很多省的印刷物資公司已經進行了調整，在穩固集團內部市場的前提下，做大做強社會市場。所謂做大做強，就是做大型的紙張經銷商，做有市場影響力和號召力的供應鏈企業。

       選擇路徑

       在贏利的基礎上做大規模，既可直接貢獻出版集團的規模性，又可間接貢獻出版集團出版物的競爭力。

       紙張作為大宗商品，無論是對生產商的侃價還是對客戶的侃價，規模化起著決定性的作用。印刷物資公司的發展首先是規模的發展，當然，這里的規模是指有贏利的規模。由于市場化程度很高，生產商的公開競爭，紙張經銷的整體毛利率非常低，因此，紙張規模決定著印刷物資公司的生存，更決定著印刷物資公司的發展。

       由于出版集團的紙張使用量是相對穩定的，增長的空間不大，特別是處于戰略轉型期的出版業，保持紙張規模已經來之不易，因此，印刷物資公司紙張規模的增長必須依靠出版集團外的市場。如果出版集團外部的紙張市場印刷物資公司占據相當的規模，那么其整體的規模就能達到可觀的數字。

       因而，印刷物資公司對出版集團貢獻的路徑就是在贏利的基礎上做大規模，直接貢獻出版集團的規模性，間接貢獻出版集團出版物的競爭力。當印刷物資公司對出版集團規模的貢獻度達到或超過15%時，所帶來的有利因素將是多方面的。特別是很多出版集團都在籌劃上市或成為上市公司的控股股東時，印刷物資公司的規模是實實在在的市場銷售規模，對出版集團的規模特別是上市公司的規模將起著良好的支撐作用。

       2008年已經有幾個省的印刷物資公司對出版集團的規模貢獻度達到10%，最高的已達到20%。這樣的規模貢獻不是任何一家公司能做到的，更不是任何一家公司在短時期內能達到的。對出版集團這樣的結構狀況，出版集團的管理層可能要跳出傳統的出版框架，對印刷物資公司進行正確的認識和判斷。同時，印刷物資公司的管理層對自身也必須有清醒的認識，了解自己的優勢和不足，特別是明確自身的發展目標。

       實施策略

       轉變觀念改革機制，實現戰略轉型；細分業務模塊，實現市場化規模增長。

       印刷物資公司對出版集團的貢獻主要體現在規模上，而規模對于印刷物資公司自身的發展有著決定性的作用。如果這種觀點成立的話，印刷物資公司又如何達到目標，實施對集團貢獻的路徑呢？筆者以為，印刷物資公司也處在戰略轉型期，無論是外部環境的變化和動蕩，還是自身生存和發展的需求，變革和轉型，重塑商業模式已經刻不容緩。因此可從以下兩方面著手。

       第一，轉變觀念改革機制，實現戰略轉型。由傳統的以服務出版集團內部為主，按計劃模式運作的印刷物資公司轉型為在穩固集團內部市場的基礎上重點發展集團外市場，努力打造新的運營模式。因為戰略轉型如果沒有運營模式或商業模式的創新，轉型的實施或成功就會非常艱難甚至勝算不大。觀念的轉變就是認識水平的提高和思維方式的變化。沒有正確的認識，沒有全局觀念或整體的認識水平，沒有適應環境和市場的思維方式，行動的動力就會打折；沒有適應市場和鼓勵創新的機制，不能用制度來保障人們的積極性和與業績掛鉤的收入，行動的能力就會打折。所以說，印刷物資公司對出版集團發展貢獻的路徑取決于自身的轉型，而轉型又取決于物資公司自身的觀念和機制。

       第二，細分業務模塊，實現市場化規模增長。印刷物資公司的業務可分為以政策性為主的模塊和以市場性為主的模塊。以政策性為主是指集團給予政策或者印刷物資公司自身對客戶給予相關支持政策，這種業務模塊的客戶業務量比較大，業務操作可以稱做關系型模式，公司與這些客戶不僅僅業務量大，在資金和其他方面也有著合作或相互支持。以市場性為主是指與客戶的業務純粹是按照市場方式，有利就交易，無利就停止，業務操作可以稱做交易型模式，公司與這些客戶就是業務交易，彼此的依存和信賴不大。公司對兩種業務模塊和兩種業務模式要有不同的分配機制和激勵政策，在贏利的前提下鼓勵做大，鼓勵市場占有。同時，利用文化紙的優勢帶動其他紙張如包裝紙、特種紙等經營；利用紙張的優勢帶動與紙張有關的產品如木漿、化工和印刷耗材等的經營；利用自己經營的優勢帶動代理甚至租賃等業務。總之，在控制風險的前提下，做到市場最大化、優勢輻射最大化。這樣，印刷物資公司的運營才能真正走向市場，其規模才能真正強大，對出版集團的貢獻才能真正實現。

       （作者為江蘇省出版印刷物資公司副總經理）



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