難以為繼與柳暗花明
        當(dāng)前，市場(chǎng)和生產(chǎn)資料環(huán)境發(fā)生了變化，石油、礦石、農(nóng)產(chǎn)品、工業(yè)用地的價(jià)格都在迅速上漲，環(huán)境保護(hù)的力度不斷加強(qiáng)，《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施使個(gè)別企業(yè)的勞動(dòng)力成本翻倍增長(zhǎng)。 
        市場(chǎng)也在發(fā)生變化，經(jīng)過20年的成長(zhǎng)，印刷企業(yè)從中低端走向中高端，這已經(jīng)是大勢(shì)所趨了。日本明治、瑞典來富馳控股的合資橡皮布制造企業(yè)建到了家門口；廈門柯達(dá)、蘇州富士、無錫愛克發(fā)的版材工廠快速興建。這些百年企業(yè)的投資和技術(shù)門檻之高讓人生畏。換個(gè)角度看問題，這雖是一個(gè)難題，也是一次產(chǎn)業(yè)升級(jí)的良機(jī)。
        良機(jī)首先在于壓縮產(chǎn)能和品種。從2006年開始，關(guān)閉鋼線刀生產(chǎn)線，停止平版號(hào)碼機(jī)生產(chǎn)，出售水絨套資產(chǎn)和橡皮布股權(quán)，豹馳實(shí)業(yè)第一步首先收縮品種和產(chǎn)能，將資源集中到印刷膠輥和CTP版材領(lǐng)域。其實(shí)，每家國(guó)內(nèi)制造商哪怕只保留一種印刷材料的生產(chǎn)，謀長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)，已是有足夠的市場(chǎng)空間。 
        第二步是優(yōu)化經(jīng)銷體系，清理應(yīng)收賬款，保留信譽(yù)良好的經(jīng)銷商，建立銷售和收款的日?qǐng)?bào)信息系統(tǒng)，對(duì)于拖欠賬款的經(jīng)銷商，該停止發(fā)貨的就停止發(fā)貨，欠債還錢，天經(jīng)地義，甚至不惜動(dòng)用法律手段。同時(shí)，經(jīng)銷商的減少也避免了重復(fù)客戶而產(chǎn)生的惡性競(jìng)爭(zhēng)，保證了誠(chéng)信的經(jīng)銷商的合理利潤(rùn)空間。
        第三步是重視人才的引進(jìn)和加強(qiáng)工人培訓(xùn)。人才的引進(jìn)包括技術(shù)、管理等方面，只有擁有高素質(zhì)的人才，才是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。“豹馳春蕾”膠輥研發(fā)中心引進(jìn)了不少人才，“熱敏CTP版材”研發(fā)中心也引進(jìn)了一批人才，這是必須支出的成本，是為現(xiàn)在和將來的發(fā)展打下基礎(chǔ)。
        第四步是加強(qiáng)管理，推行一流的管理流程，建立質(zhì)量控制體系和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，在工人中建立以團(tuán)隊(duì)方式來解決問題的精益生產(chǎn)體系。靠提高生產(chǎn)率而不是加班來擴(kuò)大產(chǎn)能。
        第五步是用合適的代價(jià)引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，這是一個(gè)機(jī)會(huì)問題，在國(guó)外企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移時(shí)，常常有這種機(jī)會(huì)。“豹馳春蕾”引進(jìn)的美國(guó)的“Ryno”水輥技術(shù)，日本的“Trust”UV輥技術(shù)；“豹馳長(zhǎng)城”引進(jìn)的日本的“熱敏CTP技術(shù)”，都簽定了正式的技術(shù)引進(jìn)和轉(zhuǎn)讓合同，并且報(bào)政府批準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上有了一個(gè)二次開發(fā)的平臺(tái)，可以送員工到國(guó)外學(xué)習(xí)提高。這不是閉門造車，而是走向興旺之路的正確途徑。